محددات القرارات الأخلاقية

جامعة طنطا
كـلية التجــارة
الدراسات العليا
قسم إدارة الأعمال

محددات القرارات الأخلاقية
Determinants of Ethical Decision Making

إشراف
أ.د/محمد ربيع زناتي

إعداد
احمد سمير الماشي

طنطا
2008



المقدمة:
شهدت تسعينيات القرن الماضي تحولا عميقاً وغير مسبوق ؛ حيث تزايد الاهتمام بالدور الذي تلعبه المعلومات في حياتنا .وتغيرت محددات النجاح في عالم الأعمال كما تغيرت قواعد اللعبة والقيم وعوامل البقاء .
ومن هنا بدأت المنظمات تركز على مفاهيم جديدة كانت مهمله حتى وقت قريب وهى مفاهيم غير ملموسة وغير قابلة للقياس رغم أهميتها ومن هذه المفاهيم ( الاعتماد على فريق العمل وتمكين العاملين وتوطيد الثقة بين العاملين و الإدارة القائمة على المبادئ الأخلاقية السامية ).
هذه المبادئ الأخلاقية هي بيت القصيد والركيزة الأساسية في هذه الورقة البحثية
فى ظل الصراعات والمنافسة التجارية التي خرجت عن نطاق الدولة إلى العالمية ؛ وصراع المؤسسات التجارية لتحقيق أقصى ربح دون الاهتمام بأي محددات أو تأثيرات للحصول على هذا الربح ؛ نجد أنفسنا نتعامل مع بيئة أعمال بعيدة كل البعد عن الأخلاق والقيم سواء الإسلامية منها أو المجتمعية وضاعت أخلاقيات الأعمال وانتشر الفساد والسرقة والاختلاس وأصبحت مفاهيم الثقة والاستقامة والالتزام درب من الخيال في بيئة الأعمال
حيث اختفت كلمة الشرف في الأعمال التجارية وأصبحت عدم الثقة وتواجد الخيانة هو السائد. وما إن تشتد الأزمات حتى يرجع الفرد ومن بعدة المجتمع إلى الدين والأخلاق؛فأصبحنا نجد أن العالم يبحث عن أخلاقيات الأعمال ويضع على كتف مفكري ومبدعي إدارة الأعمال هم ترسيخ القواعد الأخلاقية بين رجال وقادة إدارة الأعمال في المستقبل حتى نصل الى ما يسمى بالمؤسسة الأخلاقية التي تطبق أخلاقيات الأعمال في جميع قراراتها .
وسوف نتناول في هذا البحث ما هي محددات القرارات الأخلاقية في بيئة الأعمال.
وسوف تتم المعالجة عن طريق تسليط الضوء أخلاقيات الأعمال ثم التدقيق أكثر علي محددات القرارات الأخلاقية.
الموضوع:
هذه الورقة البحثية تأخذ فكرة محددات القرارات الأخلاقية ولكن لكي نصل إلى هذه ألنقطه يجب أن نضع بعض المفاهيم والأسس والإطار الخارجي ثم نصل إلى قلب الهدف .
في البداية يجب أن نتعرف على ما هي أخلاقيات الأعمال؟ وما هي المؤسسة الأخلاقية؟ والقرارات الأخلاقية و الااخلاقيه؟ ؛ وما هو الفرق بين صناعة القرار واتخاذ القرار؟ وما هي أنماط صنع القرار؟ ثم نصل إلى هدف واضح. وهو ما هي العوامل والمؤثرات والمحددات التي تؤثر على القرار الأخلاقي في مؤسسات الأعمال؟
ü مفهوم الأخلاق :
هي المعايير والمبادئ والقيم التي تحكم سلوك الفرد والجماعة
ü السلوك الأخلاقي :
هو التصرف الذي يتطابق مع المعايير والمبادئ والقيم التي تحكم سلوك الفرد والجماعة
ü السلوك اللااخلاقى :
هو السلوك الذي لا يتطابق مع المبادئ والقيم الأخلاقية التي تحكم سلوك الفرد والجماعة
ü القيم :
هى المعايير والمحددات الراسخة فى تكوين الشخصية وتؤثر في السلوك
ü القرار الأخلاقي :
هو اختيار بديل يتوافق مع المعايير والمبادئ والقيم التي تحكم سلوك الفرد أو المجتمع
ü المؤسسة الأخلاقية:
تعني أداء الأعمال الصحيحة بالطرقة الصحيحة دائما و أبدا لأنه إذا حضرت الأخلاق فلا وزن لأي فشل يصيبك وإذا غابت الأخلاق فلا وزن لأي نجاح تصيبه.
"تاريخ أخلاقيات الأعمال":
من منظور عربي :-
جاء رسول الله (ص) ليتمم مكارم الأخلاق أي أن العرب كان لديهم قدر كبير من الأخلاق ولكن هناك نقص في بعضها. حيث كانت لهم أخلاق متعلقة بالتجارة والبيع والشراء وعقد الصفقات كانت هذه القيم والعادات تحترم بينهم وكما قال أمير الشعراء احمد شوقي "إنما الأمم الأخلاق ما بقيت فان هم ذهبت أخلاقهم ذهبوا".
وانتشر الإسلام بعد ذلك علي يد التجار المسلمين والتزامهم بأخلاقيات الإسلام وأخلاقيات مهنهم .
من منظور غربي :-
في القرن الثامن عشر كان الاهتمام بالأخلاق مهما حيث سادت فكرة فلسفية مفادها "ان الواجب الأخلاقي يصدر من ضرورة عقلية ولهذا فان احترامه مسالة حتمية لا اختيارية " الفيلسوف ايما نوبل كانت.
وقد تناول وبالنقد و التحليل وليم شكسبير سوء أخلاقيات التجار اليهودي في قصة تاجر البندقية.
وجاء بعد ذلك "ادم سميث " فدعا التي تحرير الأعمال لكي تسعي نحو الربح دون قيود. أدي ذلك إلي اتجاه الأعمال بعيدا عن الأخلاق.
وفي القرن التاسع عشر أعٌلنَ أن اغلب الأعمال تخالف الأخلاق .ثم جاء القرن العشرين ملقيا علي أكتاف مفكريه مهمة تعليم مشروعات الأعمال كيفية استعادة أخلاقيتها.
ما هي أخلاقيات الأعمال ؟
تعني تطبيق المعايير الأخلاقية السائدة في المجتمع علي المعاملات التجارية و هي محاولة للتوفيق بين التعاليم السماوية التي تحرم "السرقة و الاختلاس والاحتيال وإهدار الأموال و الممارسات غير الأخلاقية" و مجريات الأنشطة التجارية والاقتصادية والمالية .
دوافع الاهتمام بأخلاقيات الأعمال :
في دراسة أجرتها الجمعية الأمريكية للإدارة مع مؤسسة الموارد البشرية الدولية عام 2005 طرحت بعض الأسئلة عن محددات ودوافع أخلاقيات الأعمال اليوم وبعد عشرة سنوات.
جاءت نتيجة الاستقصاء كتالي :
السبب الأول لإدارة الأعمال بأسلوباً أخلاقي حاليا ومستقبلا .هو المحافظة علي سمعة المؤسسة.
فقد أصبح الحفاظ علي الأخلاق اليوم أكثر أهمية مما كان في الماضي بالنسبة الإدارة الأعمال في عصر العولمة.
والضغط الناجم عن وضع أهداف أو مواعيد انجاز غير واقعية يعد من أهم العوامل التي قد تودي بالموظفين إلي انتهاك حدود الأخلاق ولا يخفي علي البعض أن فضائح الأعمال هي العامل الأساسي للاهتمام بأخلاقيات الأعمال ولكن في المستقبل ستكون العولمة والمنافسة .
ما هو القرار؟إن المعنى المباشر لكلمة قرار هو (اختيار بين مجموعة من البدائل المطروحة لحل مشكلة معينة) ويتفق هذا المعنى مع العديد من المواقف الإدارية حيث نجد المدير في موقف يتطلب منه أن يختار بديلاً معيناً حيث تبدأ عملية الدراسة والمقارنة لاختيار البديل الأفضل. وهناك حقيقة هامة وهي أن يكون قرار المدير هو رفض لكل البدائل المطروحة للاختيار ولكن بشرط أن يكون ذلك مبنياً على الدراسة والاقتناع وليس بطريقة عفوية.
أنواع القرارات:تختلف أنواع القرارات تبعاً لطبيعة ونوع المشكلات التي تواجه المديرين في المنظمات المختلفة أثناء ممارسة أعمالهم وأنواع القرارات هي:أولاً: القرارات التقليدية:ويتعلق هذا النوع من القرارات بالمشاكل العادية المتصلة بالعمل اليومي وبتنفيذ الأنشطة العادية في المنظمة أو المؤسسة .
ثانياً: القرارات الحيوية:وهذه القرارات تتعلق بدرجة كبيرة بالتخطيط ورسم سياسة العمل للمنظمة - المؤسسة وكذلك بالمشكلات التي تعترض تنفيذ الخطط وتؤثر على تحقيق الأهداف.
العوامل المؤثرة فى صنع القرار هناك عدد عوامل مؤثرة في عملية صنع القرار إذ أننا لا نحتاج إلى اتخاذ قرار إلا إذا كان هناك موقف أو مشكلة ما تحتم علينا هذاوبناءا عليه لابد من وجود معلومات حول هذه المشكلة والرغبة فى حل هذه المشكلة مما يستدعى وضع البدائل مع الأخذ فى الاعتبار الآثار الايجابية والسلبية لكل بديل ومن ثم اتخاذ البديل المناسب و الأفضل .
عملية صنع القرار و اتخاذ القرار :
عملية صنع القرار لا تتم في حالة انعدام البدائل
اتخاذ القرار نفسه أو (لحظة اتخاذ القرار ما هي إلا خطوة واحدة في عملية صنع القرار) .
تعريف وتحليل المشكلة
تعريف البدائل المختلفة
اتخاذ القرار
تقييم النتائج
إعادة العملية عند الضرورة
اختيار من بين البدائل

أنماط صنع القرار :
نمط صنع القرار مرتبط بنمط شخصية متخذ القرار وهناك بعض الأنماط التي يمكن إيجادها وملاحظاتها مثل :
النمط المسوف : الذي يبتكر ويختلق المبررات التي تساعد علي التأجيل .
النمط المحافظ : الذي يتجنب المخاطر ولا يحب الأشياء الجديدة .
النمط المتهور : الذي يستجيب بسرعة ويندفع بدون تفكير .
النمط الانتخابي : الذي يلجا لاقتراع دائما ويعتمد علي أراء الناس .
النمط الباحث : الذي يهتم بالتفاصيل ويطلب مزيد من البحث والتقصي للمعلومات.
النمط الفزع : الذي ينهار في الظروف العادية ويصرخ طالبا المساعدة .
النمط الحالم : الذي يعتمد علي السحر و الشعوذة .


محددات القرارات الأخلاقية
كلمة محددات قد تفهم بمعني المنهج المتبع لأتحاذ قرار أخلاقي وهذا غير صحيح إذ المحددات تعني الأسباب والعوامل والدوافع التي أدت إلي اتخاذ قرار أخلاقي بما يتوافق مع المعايير و المبادئ الأخلاقية. وبما أتيح للباحث من أبحاث عن هذا الموضوع وجد أن هناك بحث اجري عام 1999في جامعة جنوب شرق نوفا بفلوريدا قام به ( رندي ل سيمس & كينو توماس ل ) بعنوان "محددات أتحاذ القرارات الأخلاقية والعلاقة المتصورة للبيئة التنظيمية".
استخدمت عينة تتكون من 245 شخصاً جميعهم يعملون بدوام كامل وكان 55% منهم ذكوراً ومتوسط العمر 33 سنة ومتوسط استدامتهم بالشركات 8 سنوات.ومن يشغلون مناصب تشغيلية 16 %و إدارية 16%.
وكان هدف البحث هو محاولة لشرح صنع القرار الأخلاقي للفرد وعلاقة البيئة التنظيمية بذلك القرار وقاموا بعمل استقصاء بشكل سيناريوهات لمواقف القرارات والطلب اتخاذ قرارات فيها.
وقد خلصت الدراسة إلي ما يلي و هو أن:
ü البيئة التنظيمية هي المحدد الرئيسي في صنع القرارات الأخلاقية.
ü توقعات المشرفين و المدرين لها تأثر كبير على اتخاذ القرار الأخلاقي .
ü السياسات الرسمية المكتوبة هي احد محددات القرارات الأخلاقية .
ü أن السياسات غير الرسمية غير المكتوبة هي أيضا من محددات القرار الأخلاقي .
ü شخصية متخذ القرار الأخلاقي تلعب دور مؤثر في شكل القرار .
يمكن تحديد محددات القرارات الأخلاقية كالاتى :

ü البيئة التنظيمية الداخلية:
هو التفاعل بين العنصر البشرى والتكنولوجي و العادات والتقاليد والثقافة والنظم واللوائح والقوانين التي تعمل الإدارة في إطارها
فكلما كانت هذه العناصر تهتم بأخلاقيات الأعمال وتعتبر هي السمة السائدة كلما كانت القرارات أكثر أخلاقية .
ü توقعات المديرين والمشرفين :
إذا كان كبار المديرين والمشرفين كل في وضعة في الهيكل التنظيمي يتوقع قرارات أخلاقية من مرؤوسيه في المؤسسة كانت القرارات أكثر أخلاقية .
ü سياسات رسمية مكتوبة :
إذا تواجد ميثاق ولائحة شرف وقواعد وتعليمات رسمية مكتوبة تدعم فكرة الاهتمام بالأخلاق داخل التنظيم و تضع إجراءات الثواب أو العقاب في حالة الانحراف عن المعاير الأخلاقية .وتواجد الأخلاق كمعيار مهم للترقي والحوافز . إذا كان ذلك كانت القرارات داخل التنظيم تتسم بالأخلاق.
ü السياسات غير الرسمية غير المكتوبة :
تعنى عادات وأفكار العاملين داخل التنظيم عن الأخلاق ومدى اهتمامهم بها ومدى مساعداتهم لبعضهم البعض فى سبيل وصول بيئة العمل إلى المستوى الأخلاقي المطلوب .
كلما كانت السياسات غير الرسمية أخلاقية كانت القرارات أكثر أخلاقية .
ü شخصية متخذ القرار :
اختلاف أنماط شخصية متخذ القرار من (محافظ-متهور-انتخابي –باحث – حالم –انسحابي )
هذه الأنماط تؤثر في اتخاذ قرار يتسم بالأخلاق ويتبع المعاير الأخلاقية .
ü سلوك كبار المسؤلين في التنظيم :
كلما كان سلوك كبار المدرين يتسم بالأخلاق وعدم قبول الغش والفساد والتلاعب وعدم قبولهم للهدية كلما كانت قرارات المديرين داخل التنظيم تتسم بالأخلاق وفى دراسة قام بها ( بيت لندن للاستثمارات تبن أن المديرين الشرفاء اعلي إنتاجية لأنهم يعملون بضمير ودون خوف او قلق وهذا يعنى أن الاستقامة والأخلاق تساعد على النجاح عمليا .بالإضافة إلى الإحساس الذاتي بالطمأنينة والاستمتاع بالنجاح .
ü دمج الأخلاق مع الأهداف :
عند دمج الأخلاق بشكل واضح مع أهداف وسياسات واستراتيجيات التنظيم زاد اهتمام متخذي القرارات باتخاذهم قرارات تتسم بالأخلاق
ü القيم والمعتقدات الدينية:
انتشار القيم والعادات و المعتقدات الدينية المدعمة لفكرة الأخلاق بين العاملين داخل التنظيم يدعم متخذ القرار في اتخاذ قرار يتسم بالأخلاق.
ü النوع :
أجريت الدراسات علي تأثير النوع من ذكر إلي أنثي علي اتخاذ القرار الأخلاقي بعضهم أفاد بان الذكور أكثر ميلا لتحاذ القرار الأخلاقي.ودراسات أخري إفادة بان الإناث أكثر ميلا لتحاذ القرار الأخلاقي.
ودراسات أخري إفادة بأنة لا تأثير للنوع علي اتخاذ القرار أخلاقي.
ü العمر :
أجريت عدة دراسات علي تأثير العمر علي صنع القرارات الأخلاقية وأوضحت احدهما عدم وجود تأثير في حين أثبتت دراستين اخرتيين إن المديرين الأكبر سنا أكثر توجها نحو القرارات الأخلاقية

أهم الممارسات الداخلية لتأسيس ثقافة أخلاقية :
ü ميثاق شرف أخلاقي
وهو يوضح المبادئ الأخلاقية والتصرفات الواجب اتخاذها في الحالات الآتية :
معاملة الموظفين -المصالح الشخصية والجماعية -قبول الهدايا -تكافؤ الفرص بين الموظفين -التزوير
ü تدريب على السلوك الأخلاقي :
والهدف من هذا البرنامج التدريبي تعزيز فكرة انه على الموظفين مساعدة بعضهم بعضا فى سبيل الوصول إلى بيئة عمل ترتقي إلى المستوى الأخلاقي المطلوب .
ü برنامج لمراعاة المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة :
عمل برنامج تدعم المسؤولية الاجتماعية و الأخلاقية سواء
من المنظور الضيق (تجاه العاملين داخل التنظيم )
أو المنظور الموسع (تحقيق المنافع لأصحاب المصالح والمجتمع مع تقليل الأضرار التي يتعرضون لها )
ü خطوات أمنة الاستقبال الشكاوى والعمل بجدية على حلها .

الخاتمة:
تناول الباحث في هذه الورقة البحثية محددات القرارات الأخلاقية في منظمات الأعمال واتضح
ان القرارات الأخلاقية تتأثر بشكل كبير بمدي أخلاقية التنظيم و توقعات المديرين والمشرفين و السياسات الرسمية المكتوبة و السياسات غير الرسمية غير المكتوبة و شخصية متخذ القرار و سلوك كبار المسؤلين في التنظيم و مدي دمج الأخلاق مع الأهداف التنظيمية والقيم والمعتقدات الدينية
النوع والعمر
وقد أوضح الباحث الإجراءات الداخلية لتأسيس ثقافة أخلاقية.

المراجع :
· زناتي ,محمد ربيع : الأصول العلمية للإدارة الأعمال , طنطا ,2005
· جنيد ,عبد المنعم :المدخل في السلوك التنظيمي ,طنطا ,1998.
· زناتي ,محمد ربيع : السلوك التنظيمي,طنطا ,2005.
· سليمان .محمد جلال : تحليل مساري لأثر المواطنة التنظيمية علي صنع القرارات الأخلاقية .مجلة التجارة والتمويل . طنطا 2001 العدد2.
· جيمس فوركاد و آخرين : المؤسسة الأخلاقية, دورية خلاصات , شعاع عدد .319, 2006.
· هافي كي : قوة القرار , دورية خلاصات , شعاع عدد 1, 1994.
· فرانك ك . سوننيرج : الإدارة بضمير . دورية خلاصات , شعاع عدد 7, 1995.
· ادوارد روسو –بول شوميكر : قرارات ناجحة من المحاولة الأولي . دورية خلاصات , شعاع عدد 228, 2002.
· متولي. السيد متولي : الإدارة (رؤية مصرية معاصرة) .حلوان .2004.
· بسيونى ,إبراهيم: إدارة الأعمال مدخل وظائف المدرين ,طنطا ,2004.
· لبده ,السعيد محمد : إدارة السلوك التنظيمي , طنطا ,1999.
· علي ,رشاد حسن : محاضرات في نظرية التنظيم ,طنطا ,2002.
· أبو العنين , محمد عبد العزيز : إدارة الأعمال الدولية ,طنطا ,2003.
* Randi L. Sims and Thomas L. Keon Journal of Business Ethics .May 1999. Vol. 19, Iss. 4; Part 1. pg. 393, 9 pgs
William. Mpraide ,marketing, 2000,p92 *
* P. Robbins Stephen, Organizational Behavior ,Upper Saddle River, New Jersey:2004.
* John R. Schermerhorn, Jr. Organizational Behavior Seventh Edition. John Wiley.2002
* Schermerhorm ,joha R ,Organizational Behavior ,sixth Edition N Y,1998.
. * M .pride ,Kathryn ,management ,third Edition.1999* M.pride ,willion , business , sixth Edition N Y,2000.9

كيفية التعامل مع اصحاب الدوافع الثلاثة : الانتماء \ الانجاز \ النفوذ

من الحقائق البديهية .. انه بمعرفتنا دافع الانسان فابستطاعتنا توطيد العلاقة معه بشكل اكبر .. غالبا
لأنه بامكاننا حينها ان نتكلم لغتهم و ننزلهم منازلهم .. و ((خاطب الناس على قدر عقولهم )) ليست انتقاصا و انما توجيه لتعلم اهم لغة في الحياة للتخاطب و التحاور
======================
#—– كيف تتعامل مع من يهوى الانتماء —–#
لتوطيد علاقتك معهم او احيانا حل بعض المشاكل و التعاملات
يحبون الحوارات الطويلة و كثرة الكلام …
يرغبون دائما بمعرفة الجديد في حياة الناس و ما يقوم به الآخرون .. لذلك أخبرهم
يرغبون كذلك في التحدث عن انفسهم و الكلام عن الآخرين و نشر ما يعرفونه عنهم .. لذلك اسألهم
كن صريحا معهم
لا تحبطهم اجتماعيا .. اي بنظرتهم للمجتمع الذي هم ينتمون اليه .. فهم يرون انه الافضل و الارقى .. هذا ان اردت كسبهم
اسوأ شيء تفعله معه .. ان لا تفي بمواعيدك معه !! فهذا سيجعله يظن انك لا تبالي به !
ترتيب لقاءات منتظمة و مرتبة يزيد من توطيد العلاقة و يشعره بالاهتمام
تجنب الصراعات معه و المشاكل التي قد تؤدي الى تكسر العلاقة فهذا سيؤثر كثيرا
انتبه الاستخفاف به من نواحي الانجاز او التأثير .. بمعنى ان لا تظهر له بأنك تعلم بدافعه الانتمائي .. فذلك سيؤدي مباشرة الى عدم الثقة و نشوء فجوة كبيرة بينك و بينه
—– دردشة
لعل محبي الانتماء اناس عاطفيين شغوفين بمحبة الغير و الاهتمام بمشاعرهم و تفاصيل صغيره في حياتهم همهم بذلك توطيد العلاقة و التعامل الراقي مع الآخرين
جميل من الانسان ان يكون لديه هذا المستوى من اللباقة و الذوق في التعامل
ان من يستخدم مثل هذه الاساليب يجب ان يكون حذرا في ان لا يجرح بها شعور من حوله باعلامهم انه يقوم بهذا لأنه قد يؤثر على العلاقة
من جهة اخرى .. بعض الناس قد يرغب في ان تعامله هكذا و لكنه قد يخاف و يرتعد عندما يعلم ان تعاملك معه مبني على دراسة او مخطط له مسبقا
فلكل شخص تعامل مختلف و طريقة مختلفة
#—– وظائف من يهوى الانتماء —-#
غالبا وظائفهم تكون متمركزة حول الناس و الاهتمام بهم
هم أطباء محترفون
مرشدون نفسيون
يجيدون اعمال الخدمة الاجتماعية
متميزون في مجال التدريس و التعليم
غالبا يجب ان تضع الناس في المقدمة .. و قد ينهك ذلك صحتك و عواطفك
—– دردشة
لعل من يكون مختلطا بالمجتمع في كثير من الاحيان ما يكون ضحية تعاملات المجتمع القاسية .. فمن لم يكن ذا قدرة عليها فلا يستنزف طاقته و حماسه فيها
اغلب هذه الوظائف تتطلب عاطفة و قلبا حنونا و غيرها يقاس عليها
===================
#—– كيفية التعامل مع هاوي الانجاز —–#
حتى توثق علاقتك بهاوي الانجازات
ركز على النجاح و اجعله اولوية
اسأله عن انجازاته و افرح بها معه
اخبره عن ما انجزت و فعلت لتبين ان هناك عاملا مشتركا بينكما
ببساطة اطلب الافضل و اهتم بتفاصيل الانجازات و لنجاحات
يحبطه اذا لم ينجز او لم ينجح و يتأثر كثيرا .. فحاول عدم الخوض معه فيما قد يفشله او يؤخر انجازه
—– دردشة
قد يكون مثل هؤلاء لا يهتمون كثيرا بالعواطف و التعامل مع الناس لخشية بعضهم من تضييع الناس لأوقاتهم و سرقة انجازاتهم .. فحاول لتعامل معهم على هذا النحو
انتبه !! فقد يكون منهم الجاف تماما و الذي لا يراعي المشاعر بشكل كبير .. فاذا اردت اكمال العلاقة فخذ هذا كعنصر مهم في عين الاعتبار
#—– وظائف المنجز —–#
غالبا وظائهم تتعلق بالنتائج الملموسة و التي يمكن قياسها
التصنيع
المحاسبة
المبيعات و حساب المكاسب و المخاسر
—– دردشة
هنا يتضح بأن المنجز لديه ان العمل و العمل أولا و من ثم يأتي الناس في المرتبة الثانية
=================
#—– كيفية التعامل مع من يهوى النفوذ و التأثير —–#
هناك خياران … اما نعم او لا … اما مع أو ضد …. و كلاهما له جوانبه الصحيحة
فاذا كان الشخص ذا سلطة اصلا عليك .. كمديرك في العمل .. فغالبا كن معه و سر معه في آرائه لتكسب ثقته و مودته
قم بما يريد كما يريد !
باختصار عامله كما يريد هو و ليس كما تريد انت
هم كثيرا ما يكونون غير محبوبين لأنهم يريدون اجبار الناس على معاملتهم بطريقتهم … فباظهار بعض التعاطف معهم قد تكسب الكثير
لديهم القدرة على اكتشاف ماذا يحصل او حصل بالضبط و غالبا ما يكون حدسهم صحيحا ….
اما اذا اخترت ان تقول لا و تكون ضدهم .. فقد يجلب لك اما المتاعب وانتهاء العلاقة او العكس تماما اذا ماكان الطرف الآخر من محبي التنافس
غالبا اذا كان الشخص في مستواك .. كزميلك او قرينك .. فمثل هذه الطريقة ستنجح معك بشكل جيد
غالبا قولك لا سيظهر له ان هناك ناساآخرين في هذه الحياة و قد يؤدي الى التحسين من شخصيته في التعامل مع الناس و تقوية طريقته في توجيه دافعه بشكل افضل
مع بعضهم .. الأفضل ان تكون مختلفا تماما .. ليس المعنى ان تقول لا لكل شيء و لكن لا ترهق نفسك في ان تتعامل معهم كما يحبون او ان تتخلق باخلاقهم و ترى بآرائهم
غالبا اذا دخل في نقاش او جدال او حتى منافسة .. يفوز ببساطة و يلفت الانظار بانتصاره و تألقه
من يهوى منهم النفوذ و السيطرة .. تجده دائما ما يخوض اول جولاته بالتحريض و لفت الانظار الى خطط المناورات و المعارضة من اجل الفوز و اشعار الخصم بأنه قادر على انتزاع الراية بسهولة .. ستشعر معهم بقلق الفوز و حب تحطيم الخصم و السلطة و ضغط المؤامرة
اما من لا يهوى النفوذ و السلطة و هم اولئك الذين يستمتعون بالمشاهدة فقط فغالبا ما يحبون جلسات القيل و القال و التي غالبا ما تناقش من هو الافضل و الارقى و الاجمل ….. الخ من امور و ستشعر معهم بمتعة المجالسة و الحديث و راحة التعبير و الرأي
—– دردشة
لاحظت ان اغلب ما تكلم هذا الفصل كان عن هؤلاء و كيف ان لديهم تأثير سلبي و لكن بمعالجات بسيطة يصبح لهم الحصة الأكبر من الاهتمام و التأثير ….. فهم اناس وضعهم و شخصيتهم حساسة و يجب ان تدرس بشكل متقن
باعتقادي لا يمكن التنبؤ بماذا سيحدث معهم او ماذا سيفعلون !!
هم قادرون على عمل اي شيء و الخوض في كل شيء للوصول الى ما يريدون !!
ينزعج منهم الناس من دون ان يعلموا سبب ذلك و غالبا ما يكون لهم تأثير فيمن حولهم !
#—– وظائف من يهوى النفوذ و التأُير —–#
تتمركز على القيادة و السيطرة مثل
الوظائف الادارية
المحاماة و القضاء
اهمها .. السياسة
الاعلام و الاخبار
الاخراج التلفزيوني
—– دردشة
وظائفهم تتسم بالقسوة و القرار الواحد أو القرار الأقوى
صارمين في عملهم و يحبون ان يكونوا على دراية بكل شيء يحدث
====================

#—– هواياتهم —–#
من الجميل كذلك ن مثل هذه الدوافع يؤثر ليس فقط على تعاملاتنا مع الناس بل كذلك مع تعاملاتنا مع انفسنا
فمن يحب الانتماء تجد هواياته منصبة حول الهوايات الاجتماعية و التي تتطلب عددا من الناس معا … ككرة القدم و الالعاب الاجتماعية و الزيارات و حضور الحفلات
و من يحب الانجاز تجده منكبا على هوايات تشعره بأنه انتج و لمس انتاجه كالحرف اليدوية و العاب الحساب و الكلمات المتقاطعة و العاب المغامرة و من ينجز اكثر يفوز بالاكبر
من يهتمون بالتأثير و النفوذ و السلطة يركزون غالبا على العاب الذكاء السياسي و السيطرة و العاب الحروب و الاحجيات وكل ما يشعرهم بأنهم يمسكون زمام الأمور
=================

#—– دردشة عامة —–#
مثل هذه الدوافع موجودة لدى جميع الناس و لكن بنسب متفاوته مما يجعل من كل شخص انسانا متميزا مختلفا عن غيره
التوازن في هذه الدوافع سيجلب الافضل بلا شك و عدم التوازن سيكون له التأثير الأكبر على عدم التجانس في العلاقات مع الناس
كل ما زاد عن حده انقلب الى ضده و بالدراسه الصحيحة لشخصيات الناس سيكون للتعامل اثره
===============

#—– ماذا بعد ذلك ؟ —–#
هكذا نكون قد انتهينا من اول الفصول في الكتاب
لعل الطرح كان طويلا نوعا ما و لكن الحلقات القادمة ستكون مدروسة بشكل كبر اعذرونا
سأطرح كما طرح الكتاب … فالفصل القادم سيكون عن …..
ماذا يحركنا أكثر .. الايجابيات ام السلبيات ؟
اختبارات و تحليلات

إدارة الموارد البشرية

تختلف وجهات نظر المديرين في الحياة العلمية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية،وهناك وجهتان للنظر
اولا:وجهة النظر التقليدية:
يرى بعض المديرين ان إدارة الموارد البشرية ماهى إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور والانصراف والأجازات،ولم تحظ إدارة الموارد البشرية باهتمام هؤلاء المديرين حيث يرون ان تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنشآت.
ثانيا:وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين ان إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشآت ولا تقل أهمية عن باقي الوظائف كالتسويق والإنتاج والمالية لأهمية العنصر البشرى وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشآت. وشملت أنشطة رئيسية من أهمها:توصيف الوظائف-تخطيط الموارد البشرية-جذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة للعمل-تدريب وتنمية الموارد البشرية بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشئون الموارد البشرية في المنشآت.
فهرس
1 أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
2 الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
3 التكامل في إدارة الموارد البشرية
4 التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
5 مقدمة
6 مفهوم إدارة الموارد البشرية
7 وظائف إدارة الموارد البشرية
8 الموارد البشرية لشركة سابك
9 ختامًا
10 المصادر

[تحرير] أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
فرنش:هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة.
SIKULA:هي استخدام القوى العاملة بالنشأة ويشتمل ذلك على:عمليات التعيين وتقيم الأداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وبحوث الأفراد.
GLUECK.W:هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية اللازمة ويشمل ذلك تخطيط الاحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها والاستغناء عنها
CHRUDEN & SHERMAN:إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب أداؤها وقواعد يجب إتباعها،والمهمة الرئيسية لمدير الأفراد هي مساعدة المديرين في المنشأة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر.
SMITH .G&GRANT.J:هي مسئولية كافة المديرين في المنشأة وترصيف لما يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة الأفراد.
و يتضح من التعريفات السابقة ان إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشرى بكفاءة في المنشآت بكافة أنواعها.

[تحرير] الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
-توصيف الوظائف.
-تخطيط الموارد البشرية.
-تدريب وتنمية الموارد البشرية.
-البحث والاستقطاب للموارد البشرية.
-تقييم الوظائف وتحديد المرتبات والأجور.
-قياس كفاءة أداء الموارد البشرية.
-الاختيار والتعيين للموارد البشرية.
-توفير الرعاية الصحية للعاملين.
-الأعمال الروتينية كحفظ ملفات العاملين والترقيات والنقل.
-تدقيق الموارد البشرية.
-تقييم الأداء للعالمين بالمنظمة او التشكيل الإداري.

[تحرير] التكامل في إدارة الموارد البشرية
هناك تكامل بين إدارة الموارد البشرية وبين الإدارات الأخرى في المنشأة،فهي ليست إلا إدارة مساعدة للإدارات الأخرى حيث تساعدها على تدبير احتياجاتها من الموارد البشرية والترقية والنقل وتقييم الأداء.
هناك أيضا تكامل بين الأنشطة التي تشتمل عليها إدارة الموارد البشرية مثل التكامل بين أنشطة التوصيف وتخطيط القوى العاملة والبحث والاستقطاب والاختيار والتعيين وقياس الكفاءة.

[تحرير] التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة إنما هي نتيجة لعدد من التطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة الصناعية ،تلك التطورات التي ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة ترعى شئون الموارد البشرية في المنشأة, فهناك أسباب عديدة تفسر الاهتمام الزايد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع الغدارة ،ومن هذه الأسباب:
1-التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث،ساعد على ظهور التنظيمات العمالية المنظمة،حيث بدأت المشاكل بين الإدارة والموارد البشرية مم أدى إلى الحاجة لإدارة متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشأة.
2-التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مم أدى إلى زيادة الوعي نتيجة ارتفاع مستواهم الثقافي والتعليمي،مم أدى للحاجة إلى وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة من الموارد البشرية.
3-زيادة التدخل الحكومي في العلاقات بين العمال أصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات عمالية،مم أدى إلى ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنشأة في مشاكل مع الحكومة.
4-ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب الأمر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة بالمنظمات العمالية،مما أدى إلى أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين الإدارة والمنظمات العمالية
و أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر حتى الآن هي
•المرحلة الأولى: تطورت الحياة الصناعية بعد الثورة الصناعية قبل ذلك كانت الصناعات محصورة في نظام الطوائف المتخصصة حيث كان مثلا الصناع يمارسون صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة. ومن ناحية إدارة الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية بمثابة البداية لكثير من المشاكل الانسانية حيث:
نظرت إلى العامل باعتباره سلعة تباع وتشترى بعد ان اعتمدت الإدارة على الآلة أكثر من اعتمادها على العامل.
نشأة كثير من الأعمال المتكررة التي لا تحتاج إلى مهارة بسبب نظام المصنع الكبير.
وعلى الرغم من ذلك فان الثورة الصناعية حققت زيادة هائلة في الإنتاج والسلع.
المرحلة الثانية:ظهور حركة الإدارة العلمية:
من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار حركة الإدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى الأسس الأربعة للإدارة وهى: 1-تطوير حقيقي في الإدارة: ويقصد تايلور بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو طريقة الخطأ والصواب في الإدارة بالطريقة العلمية التي تعتمد على الأسس المنطقية والملاحظة المنظمة وتقسيم أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة ثم تبسيط واختصار الأعمال المطلوبة اعتمادا على أعلى المواد والمعدات المستخدمة.
2-الاختيار العلمي للعاملين: ويعتبره تايلور الأساس في نجاح إدارة الموارد البشرية،فبد ان نتأكد من قدراتهم ومهاراتهم اللازمة لتحمل عبء الوظيفة-يتم اختيارهم.
3-الاهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم: حيث يؤكد تايلور ان العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إلا بعد ان يكون لديه استعداد للعمل،وتدريب مناسب على العمل وهو أمر جوهري للوصول إلى المستوى المطلوب من العمل.
4-التعاون الحقيقي بين الإدارة والموارد البشرية: حيث يؤكد تايلور انه بالامكان التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل بأن يشارك في الدخل الزائد لارتفاع معدل إنتاجيته.
وقد أكد تايلور على معايير العمل وقوبل بهجوم وركز هذا الهجوم على مطالبته للعمال بأداء معدلات إنتاج دون ان يحصلوا على اجر بنفس الدرجة،كما أهمل الجانب الانسانى.
•المرحلة الثالثة:نمو المنظمات العمالية:
في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في المواصلات والمواد الثقيلة، وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل،وتعتبر ظهور حركة الإدارة العلمية (التي حاولت استغلال العامل لمصلحة رب العمل)ساعدت في ظهور النقابات العمالية.
•المرحلة الرابعة:بداية الحرب العالمية الأولى:
حيث أظهرت الحرب العالمية الأولي الحاجة إلى استخدام طرق جديدة لاختيار الموظفين قبل تعيينهم مثل (ألفا وبيتا)وطُبقت بنجاح على العمل تفاديا لأسباب فشلهم بعد توظيفهم. ومع تطور الإدارة العلمية وعلم النفس الصناعي بدأ بعض المتخصصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية الصحية والأمن الصناعي ،ويمكن اعتبار هؤلاء طلائع أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث. وتزايد الاهتمام بالرعاية الاجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة الاجتماعية والإسكان؛ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شئون الموارد البشرية واقتصر عمله على الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي الإنسانية والاجتماعية للعامل.
ثم أُنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة وأُعد أول برنامج تدريبي لمديري هذه الأقسام عام 1915 وقامت 12 كلية بتقديم برامج تدريبية في إدارة الموارد البشرية عام 1919 وعام 1920 أُنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية في الشركات الكبيرة والأجهزة الحكومية.
•المرحلة الخامسة:مابين الحرب العالمية الأولى والثانية:
شهدت نهاية العشرينات وبداية الثلاثينات من هذا القرن تطورات في مجال العلاقات الإنسانية حيث أُجريت تجارب هوثورن بواسطة التون مايو،وأقنعت الكثيرين بأهمية رضاء العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل.
•المرحلة السادسة:ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى الآن:
في هذه المرحلة اتسع نطاق الأعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد العلاقات الإنسانية وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم والأعمال الروتينية.
مازالت الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العلاقات الإنسانية والاستفادة من نتائج البحوث لعلم النفس والانثروبولوجيا وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم الإنسانية حيث أنه أكثر شمولا لأنه يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها على سلوكه،ويجب التأكد من ان العلوم السلوكية ماهى إلا مجرد أداة معاونة للإدارة في الكشف عن دوافع السلوك الانسانى للعاملين واثر العوامل على هذه السلوك ،وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يُستفاد منها في مجالات إدارة الموارد البشرية مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير الرسمية.
و مستقبلا يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نمو متزايد لأهميتها في كافة المنشآت نتيجة التغيرات السياسية والتكنولوجية،وهناك تحديات يجب ان تتصدى لها إدارة الموارد البشرية مثل: الاتجاه المتزايد في الاعتماد على الكمبيوتر والاتوماتيكيات في إنجاز كثير من الوظائف التي كانت تعتمد على العامل. وأيضا الضغوط السياسية والاقتصادية والتغير المستمر في مكونات القوى العاملة من حيث المهن والتخصصات،ويجب التأكيد على استخدام المفاهيم الجديدة مثل هندسة الإدارة والجودة الشاملة في مجال إدارة الموارد البشرية.

[تحرير] مقدمة
تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة و الأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق. إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الوزارات والمنظمات الحكومية و الأهلية من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. و لا عجب عندما نسمع أن ارتفاع أرباح شركة ما و نزول أرباح أخرى كان بسبب الموارد البشرية في هذه الشركة أو تلك. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة و يمكن أن تكون عبء مالي على المنظمة كما هو الحال في أغلب المنظمات الحكومية في العالم النامي. إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر و المُتوقَع. على مدى كفاءة، و قدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها. لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ و الأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط و الاختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري. و في هذه الورقة سوف نتحدث عن ماهية إدارة الموارد البشرية ثم أهمية الموارد البشرية. بعد ذلك نستعرض الوظائف الأساسية للموارد البشرية ثم نختم هذه الورقة بعرض نموذج لنجاح شركة سابك في الاهتمام بالموارد البشرية

[تحرير] مفهوم إدارة الموارد البشرية
أورد العلاق في معجمه تعريفًا لإدارة الموارد البشرية بأنها جزء من الإدارة يعني بشؤون الأفراد العاملين من حيث التعيين و التأهيل و التدريب و تطوير الكفاءات و كذلك وصف أعمالهم. و أورد الخزامى تعريفًا لها بأنها "جذب و تنمية الأفراد الذين يمتلكون المواهب و الخيال اللازمين للشركات لكي تتنافس في بيئة متغيرة و معقدة"(17). أما نيجرو Nigro فيرى أنها كما أشار النمر و آخرون "فن اجتذاب العاملين و اختيارهم و تعيينهم و تنمية قدراتهم و تطوير مهاراتهم، و تهيئة الظروف التنظيمية الملائمة من حيث الكم و الكيف لاستخراج أفضل ما فيهم من طاقات و تشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و العطاء"(246). و ذكر حنفي بأنها الإدارة التي تبحث عن الأفراد و تخطط الاحتياجات البشرية ثم تقوم بالاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و تنمية المهارات و تضع هيكل أو نظام للأجور. و بعد استعراض المفاهيم المتعددة لإدارة الموارد البشرية نرى أنها سلسلة من الإجراءات و الأسس تهدف إلى تنظيم الأفراد للحصول على أقصى فائدة ممكنة من الكفاءات البشرية و استخراج أفضل طاقاتهم من خلال وظائف التخطيط و الاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و التقويم و الحوافز المالية و المعنوية. أهمية إدارة الموارد البشرية: قامت إدارة الموارد البشرية بتبني مدخلين للموارد البشرية و الذي يمكن أن تستفيد المنظمات من خلالهما و هما زيادة الفعالية التنظيمية و إشباع حاجات الأفراد كما أوردت حسن. و تستطرد حسن فبدلاً من النظر إلى أهداف المنظمة و حاجات الأفراد على أنهما نقيضين منفصلين و أن تحقيق أي منهما سيكون على حساب الآخر، أعتبر مدخل الموارد البشرية إن كلاً من أهداف المنظمة و حاجات الأفراد يكملان بعضهما البعض و لا يكونا على حساب أحدهما، لذلك أظهرت الأبحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة الأفراد كموارد بدلاً من اعتبارهم عامل إنتاج. و ذكرت حسن الأسس و المبادئ التي يقوم عليها هذا المدخل و منها:
الأفراد هم استثمار إذا أُحسن إدارته و تنميته يمكن أن يحقق أهداف المنظمة و يزيد إنتاجيتها.
إن سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـخلق لإشباع حاجات الأفراد النفسية و الاقتصادية و الاجتماعية.
بيئة العمل لابد أن تهيئ و تشجع الأفراد على تنمية و استغلال مهاراتهم.
برامج و سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـنفذ بطريقة تراعي تحقيق التوازن بين حاجات الأفراد و أهداف المنظمة من خلال عملية تكاملية تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام.
و أرى برأيي عنصر خامس و هو التغيرات العالمية في أغلب دول العالم بعد ظهور ميثاق حقوق الإنسان HRO و الذي ساعد العاملين في المنظمات على معرفة حقوقهم و واجباتهم بل و تبني تنظيمات تجمعية مثل اتحاد العمّال Labour Union و الذي ساعد العمّال على الاحتجاج ضد أي تعسف، لذا أرى أن هذه الظروف أجبرت المنظمات بطريقة مباشرة أو ضمنية على التعامل مع الموارد البشرية كفرد منتج إذا أُحسن احترامه و تدريبه.
أورد الضحيان أن نائب وزير الإصلاح الإداري الكندي السيد شارلبوا "أشار إلى أن كندا أعدت خطة طويلة الأجل اعتبارًا من 1990-2000 و سُميت مشروع تطوير أداء الخدمة لعام 2000 و ذلك بقصد تدعيم الخدمة العامة بحيث تكون أكثر كفاءة و تخصصًا و حيادية و أن يُعترف بها كأصل من أصول الإنتاجية في عملية التنمية"(151). و لا عجب أن نجد أن أربعة بنود من أصل عشرة بنود في الخطة الكندية تهتم بالموارد البشرية. هذه الأربعة بنود هي المزايا و التعويضات ثم التدريب و التطوير ثم التوظيف بعد ذلك تكيف العاملين مع بيئة العمل. بعد استعراض ما تقدم يتضح لنا أهمية الموارد البشرية كأصل تنموي منتج و فعّال إذا ما أُحسن استغلاله و تدريبه و هذا ما ساعد على تقدم الدول الكبار لأنها اهتمت بالعنصر البشري بل و قامت بوضع الخطط الإستراتيجية لإدراكها لأهمية الاستفادة القصوى من هذه الموارد البشرية كما هو الحال في دولة كندا. و بفضل أاهتمام ماليزيا بالفرد كما أشار دعدوش انتقلت من دولة زراعية بدائية إلى دولة متقدمة تحتل المرتبة التاسعة عالميا بين الدول المصدرة للتقنية العالية, وذلك بمعدل نمو سنوي يناهز الثمانية بالمئة وهو أحد أعلى المعدلات في العالم، كما بلغ الناتج القومي الخام بالنسبة للفرد حوالي 3400 دولار أمريكي في عام 2003مع توقعات تم تحديدها بـ 6000 دولار وفقًا للخطة الإستراتيجية الماليزية رؤية آفاق 2020. و يستطرد دعدوش لقد انطلقت السياسة التنموية الماليزية من اهتمامها بالإنسان الفرد من خلال الخطة الإستراتيجية رؤية آفاق 2020، والعمل على تحقيق التنمية البشرية بكل أبعادها، وتعميق الحرص الذاتي في كل فرد على تطوير الدولة مما يشعره بأنه عنصر فاعل وحقيقي في تجربة بلاده التنموية‏, فالهدف المركزي الرابع من برنامج الاستشراف المستقبلي الماليزي (رؤية 2020) هو تأسيس مجتمع قيمي كامل، يكون المواطنون فيه على درجة من التدين القوي والقيم المعنوية والمعايير الأخلاقية الرفيعة.

[تحرير] وظائف إدارة الموارد البشرية
تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة لأخرى بحسب حجم المنظمة و أنشطتها إلا أن هناك عددًا من الوظائف الأساسية للموارد البشرية في أي تنظيم و هي:
التوظيف و هو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد المنظمة بالأفراد المناسبين للوظائف المناسبة. هذه الخطوات تتضمن: توصيف الوظائف، تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين من خلال الاستقطاب ثم الاختيار ثم التعيين. يعتبر توصيف الوظائف كما ذكر الصباب و آخرون البداية الحقيقة لعمل إدارات الموارد البشرية لأنه يحدد الأعمال و المهارات المطلوبة بعد تحديد أهداف المنظمة. عرّف آل علي و الموسوي توصيف الوظائف بأنه "تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المنظمة من حيث واجباتها و مسؤوليتها و متطلباتها و الشروط التي يجب أن تتوفر فيمن يشغلها"(264). يستخدم توصيف الوظائف كما أشارا آل علي و الموسوي كأساس لوضع نظام سليم لاختيار و تعيين الأفراد و يساهم أيضًا في تحديد الاحتياجات الدقيقة من الموارد البشرية. هذا الوصف المكتوب عن الوظيفة و متطلباتها يساهم في تحديد و تخطيط الاحتياج الفعلي من الموارد البشرية أيضًا. أوضحت حسن أن تخطيط الموارد البشرية عبارة عن "نظام توافق أو مقابلة عرض الأفراد داخليًا (الأفراد الموجودين فعلاّ) و خارجيًا (هؤلاء الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم) مع الوظائف المتاحة و التي تتوقع المنظمة وجودها عبر فترة زمنية محددة"(75).يتبين لنا أن من أهم بنود تخطيط الموارد البشرية أنها تهدف إلى التنبؤ باحتياجات المنظمة من الأفراد و تطوير خطط واضحة تبين عدد العاملين الذين سيتم توظيفهم (من خارج المنظمة) و الأفراد الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات. من خلال ما تقدم يتبين لنا أيضًا أن تخطيط الموارد البشرية لا يعني بالضرورة عملية الحصول على العدد الصحيح من الأفراد المؤهلين للوظائف المناسبة، بل يعني تحديد الاحتياج الحالي و المتوقع من الأفراد. أما توفير الموظفين كما أوضح حنفي فيتم عن طريق الاستقطاب الذي يُعرف بأنه العملية التي يمكن من خلالها جذب طالبي العمل للتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباتها و قد يكون هذا الجذب من داخل المنظمة و قد يكون من خارجها. و تلجأ المنظمات للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل الصحف اليومية والصحف المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، أو مواقع الويب المختصة و العديد من الوسائل التي تمثّل الاستقطاب السلبي أما الايجابي فهو عندما يذهب ممثلو المنظمة إلى ذوي الخبرة المؤهلين و يعرضوا عليهم الوظائف الشاغرة. بعد ذلك تأتي عملية الاختيار و هي كما ذكر ثومسون "اختيار أنسب شخص للعمل من بين مرشحين من داخل المنظمة أو من خارجها"(75). يتم اختبار المرشحين الذين تقدموا لشغل الوظائف المعلن عنها بعدة وسائل منها ملء بعض الاستمارات، أو المقابلات، و الاختبارات التحريرية أو المهاراتية، بعد ذلك يتم تعيين مَنْ ينجح و تتطابق عليه المتطلبات. أشار الصباب و آخرون إلى أن التعيين لابد أن يتم بصفة مبدئية حتى يتم التأكد من أن العاملين قد اجتازوا الاختبار الفعلي. من خلال ما تقدم يتبين لنا أهمية التسلسل المنهجي العلمي في عملية التوظيف و التي تعتبر أهم وظيفة في إدارة الموارد البشرية لأنها الأساس الذي يُبنى عليه نجاح أو فشل الموارد البشرية في المنظمة.و في رأيي أن مما أفقد سياسات إدارة الأداء والاختيار والتعيين(أي التوظيف) المعمول بها حالياً في منظماتنا أهميتها هو كونها لا تعتمد على أسس الاستحقاق والجدارة والتنافسية، وتفتقر إلى الشفافية والمساءلة، وتعتبر تقليدية وغير فعّالة أو مرنة، و كونها تعمل وفق أنظمة مغلقة تعتمد على مبدأ المركزية في اتخاذ القرار، و المحسوبية بدلاً من معايير أداء دقيقة. يتبين لتا أيضًا أن أي إخلال في أي مبدأ من هذه البنود المتسلسلة من شأنه أن يُضعف فرص المنظمة في النجاح و يضعف وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.
التدريب و التطوير الذي يكون بعد توصيف الوظائف لمعرفة المهارات المطلوب توافرها في الأفراد المعنيين لشغل وظيفة معينة. التدريب كما ذكر الصباب و آخرون هو العملية التي تقوم على تزويد الأفراد بالمعلومات و الخبرات و المهارات اللازمة لأداء أعمالهم بفعالية. و أشار حنفي إلى أن التدريب و التطوير به عدة مزايا منها زيادة الإنتاجية و رفع معنويات الأفراد و تقليل الحاجة للإشراف عن قرب و تخفيض حوادث العمل و تعميق المعرفة المتخصصة و تعزيز استقرار و مرونة التنظيم. و أرى أن التدريب يساعد المنظمات على تحقيق الاكتفاء الذاتي و بالتالي تقليل الاعتماد على الخبير الأجنبي. و أشار الصباب و آخرون أن هناك عدة مستويات من التدريب منها تدريب العاملين الجدد أو التدريب أثناء العمل أو تجديد المعلومات لإكساب العاملين المهارات الجديدة في مجال تخصصهم أو إعادة تدريبهم لشغل وظائف أعلى. ذكر الرفاعي في دراسته أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت أهمية التدريب كونه يعتبر وسيلة من وسائل الاستثمار المختلفة التي تحقق مكسبًا ماليًا يضاف لقائمة الأرباح و ليس عبئاً على ميزانية المنظمة لكونه أكثر الاستراتيجيات الفاعلة في مجال الموارد البشرية. و يستطرد الرفاعي قائلاً "يصبح التدريب أكثر جدوى و فعالية عندما يكون مبنيًا على أساس التتابع و الاستمرارية من خلال تبني استراتيجية لتنمية و تطوير قدرات العاملين تعتمد على إعداد البرامج التدريبية لتقويم أي اعوجاج في الأداء"(14). أورد الركابي مقالة عن أهمية تخطيط تدريب الموارد البشرية قائلاً "على أن ما يلزم دراسته والتحسب التخطيطي له هو ظاهرة لم تحدث من قبل لا في تاريخ العمالة، ولا في التاريخ البشري كله ظاهرة إن الجدارة العالية للتكنولوجيا المتقدمة تسببت في تفاقم البطالة عن طريق إعادة الهيكلة، والتخلص من الروتين، وتقليص فرص العمل، وتسريح الأيدي العاملة. ويمكن شرح الفقرة الآنفة بأنه يستحيل إيقاف الترقي المستمر في التكنولوجيا وكفاءتها المذهلة في الإنتاج. وهذا الاستمرار في الترقي سيؤدي إلى الاستغناء عن جماهير كثيفة جدا من العمالة البشرية يكفي كمثل ما يتحقق في مجال الطباعة من تقدم تقني استغني به عن العمال. فماذا فعلت الحكومات والشركات تجاه هذه المعضلة الحادة؟. هل أخضعت هذه الأزمة الحقيقة للدراسة المعمقة المستقبلة الجادة؟. وهل انتهت هذه الدراسة إلى حلول عملية منها على سبيل المثال: إعادة تأهيل العمالة من خلال تطوير مهاراتها بسرعة وجودة عالية و رسم استراتجيات مستقبلة للتعامل الاستثماري النوعي الجديد مع الطاقة البشرية الفائضة عن سوق العمل". و من مميزات التدريب ذكر الرفاعي أن التدريب يحقق التوازن في سوق العمل من حيث سد النقص و الفراغ الناتج عن عدم قدرة مخرجات التعليم على توفير العمالة المتخصصة و المدربة. و قد أوضحت دراسة الرفاعي إلى أن 95% من العينة وافقوا على أن التدريب قد حسّـن من أدائهم الوظيفي، و أن كفاءة المتدرب و حبه لعمله قد زاد بعد الدورات التدريبية و بالتالي صعوبة تركه لعمله بعد أن اكتسب مهارات عديدة زادت من ارتباطه بالمنظمة و صقل خبرته. و قد أشارت الدراسة أيضًا إلى عدم وجود أسس واضحة يتم بناءً عليها اختيار المتدربين بل هناك عوامل كالمحسوبية و الواسطة في محيط العمل. تعقيبًا على دراسة الرفاعي يتضح أنه فيما يتعلق بسياسات التدريب والتطوير، المنظمات لا تعتمد على الحاجة الفعلية المرتبطة بمتطلبات العمل، ولا توجد لدى غالبية الوزارات والمؤسسات الحكومية خطط تدريب سنوية مرتبطة بأهدافها الإستراتيجية، كما لا توجد آليات فعّالة لنقل المعرفة أو لقياس مدى العائد من البرامج التدريبية وتحقيقها للنتائج المطلوبة. أيضًا يتضح لنا أن غالبية الشركات التدريبية لا تلتفت إلا بعقد البرامج في فنادق خمسة نجوم مع توفير الأكل والغداء وما إلى ذلك من أمور لا تمت بصلة إلى المتطلبات الفعلية. لكن التدريب الفعّال يساهم في تحقيق التوازن و سد النقص في ظل غياب التأهيل التعليمي المؤهل من مخرجات التعليم، لذا نرى أنه إذا ما تم إنشاء تنسيق وثيق بين تخطيط الموظفين والتدريب وتطوير الموارد البشرية، فان نظام تدريب الموارد البشرية سيتمكن من تحقيق أهم أهدافه الطموحة وهو التأكد من حصول المنظمة على الكادر الوظيفي المؤهل الذي تحتاجه في الوقت المناسب من خلال عملية التدريب في عصر التقنية المتطورة يومًا بعد يوم.
التقييم و هو القياس للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة. و يعتبر التقييم متطلب حتمي لكي تحقق المنظمة أهدافها بناءً على المعايير الموضوعة. إن تقييم أداء الموظفين هو عبارة عن مراجعة لما أنجزوه بالاعتماد على وصفهم الوظيفي ومعايير عملهم، كما يوفر تقييم الأداء معلومات عن المهارات التي يحتاجونها للقيام بمهامهم على أكمل وجه. فمن خلال التقييم و بناءً على نتائجه تتخذ القرارات بمكافأة المجتهدين و معاقبة المقصرين. أوردت حسن أن مسؤولية إدارة الموارد البشرية تتمثل في تصميم النظام الأساسي لتقييم أداء الأفراد ثم تدريب المديرين على كيفية التقييم بعد ذلك الاحتفاظ بسجلات تقييم الأداء لكي تتخذ القرارات بناءً عليها. ذكر حنفي أن التقييم قد يستخدم لتنمية الفرد من خلال تحديد الاحتياجات التدريبية له و معرفة مدى تقدمه نحو الكفاءة. هناك عدة طرق للتقييم منها كما ذكرت حسن وضع الأهداف و التقييم المقالي و مدخل معايير العمل وقائمة المراجعة و الترتيب البسيط. و كان ليوسف رأي نيّر في دراسته حول العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية و هو "و لا بد من الإشارة إلى أن المقصود بفاعلية نظام تقويم الأداء هو مدى مساهمة هذا النظام في مساعدة العاملين في تطوير أدائهم الوظيفي و تحسين علاقاتهم التنظيمية، و أما موضوعيته فإن المقصود بها مدى استناد هذا النظام إلى معايير واضحة و دقيقة و عادلة، و مدى قدرة الرئيس المباشر على الحكم على أداء المرؤوسين بكفاءة و نزاهة"(260). أيضًا ثبت صحة فرضية دراسة يوسف القائلة توجد علاقة موجبة و معنوية بين إحساس العاملين بموضوعية نظام تقويم الأداء و الأداء الوظيفي بمعنى أنه كلما زاد إحساس العاملين بفعالية نظام تقويم الأداء المطبّق في المنظمة زاد مستوى الأداء الوظيفي و هذا أمر منطقي كما أشار يوسف حيث إن نظام تقويم الأداء الذي يتسم بالفاعلية يساهم في كشف أوجه القوة و الضعف في أداء الفرد و من ثم ينمّي و يدّعم أوجه القوة و يعالج أوجه الضعف مما يؤدي إلى رفع مستوى الفرد. و قد أوضح العقدة أن من المميزات الهامة للتقييم هو الكشف عن مدى كفاءة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى المرتبطة ارتباط وثيق بالتقويم مثل الاختيار و التدريب و التوظيف. و يستطرد العقدة يساهم التقييم في إنجاح عمليات تخطيط أهداف المنظمة و يساعد على وضوح الرؤية. و قد أظهرت دراسة العقدة تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية عدة عيوب في عمليات التقييم منها أن بعض نماذج التقييم تتضمن عناصر لا تنطبق مع طبيعة عمل الموظف مما يؤثر على نتيجة تقييمه، أيضًا النماذج المطبقة طويلة نسبيًا لاحتوائها العديد من العناصر المكررة بالإضافة إلى عدم كفاية الوقت المخصص للمديرين لكتابة تقارير التقييم، إضافة إلى ذلك اعتماد نموذج أوحد للتقييم لا يحتوي على أسلوب مرن عند تعبئة النماذج ولا يترك الحرية للمقيّم لترك بعض العناصر بلا إجابة دون أن يؤثر ذلك على التقييم، أيضًا عدم وجود معدلات أداء مكتوبة سلفًا تمثّل المعيار الذي يسير عليه قياس أداء الموظف، و أخيرًا عدم اعتماد دورات تدريبية في كيفية إعداد تقارير تقييم الأداء للمديرين أو القائمين على عملية التقييم. بعد استعراض ما تقدم يتبين لنا أهمية تفعيل وظيفة التقييم و يجب ربطها ليس فقط في الحوافز و العلاوات بل يجب أن يتسع ذلك ليشمل تطوير عمل المنظمة و تخطيط الأهداف المستقبلية، أيضًا ينبغي علينا تفعيل وظيفة التقييم و اجتثاث الروتينية منها حتى تكون المعيار المُعتمد عليه في التحفيز و التطوير لتتمكن المنظمات من البقاء في البيئة التنافسية. فعملية التقييم إذا طبقت بناءً على معايير صحيحة و مواكبة للتقدم العالمي، فإن ذلك يساعد على تطوير المنظمة و تحقيق أهدافها. نقطة أخرى مهمة برأيي و هي اتجاه أغلب الدول و منها المملكة إلى تشجيع الاستثمار لديها و أي قارئ لقوانين و بنود الهيئة العامة للاستثمار في المملكة يرى أنها تعامل المستثمر الأجنبي مثل معاملة المستثمر السعودي في جميع بنودها تماماً، أما علاقة هذه النقطة بالتقييم فهي أنه متى ما كان هناك تقييم حقيقي للعنصر البشري على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي فإن ذلك مؤداه إلى التطوير و تفادي جميع سلبيات المنظمات الحكومية و الأهلية، لكن إن تُُُُُُُُُُـرك التقييم شكلي كما هو و يعاني في أغلب الأحيان من التحيز و المبالغة و لا يوجد به تغذية راجعة فإن ذلك يعني تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم الجهاز الوظيفي و عدم القدرة على البقاء في ظل التنافس العالمي مع المنافس الأجنبي.
الأجور و الحوافز،عرّفت حسن الأجور بأنها هي ما يُـدفع للفرد بالساعة أو اليوم أو الشهر مقابل قيامه بالعمل، و تشترك جميع المنظمات في دفع نظام الأجور إلا أنها تختلف في نظام الحوافز. تعتبر الأجور ضمان حصول العاملين على أجرٍ عادل يتناسب مع أعباء وظائفهم كما أوضح حنفي. ويجب أن تكون عملية الأجور و الحوافز نتيجة طبيعية لعملية توصيف الوظائف و التقييم. و لكن القائمين على الموارد البشرية أدركوا أن الأجور قد توفر قدرًا من الرضا للعاملين لكنها لا تولّد فيهم الحماس أو الدافع للعمل المتقن أو الإبداع كما أشار حنفي، لذا كان لزامًا وضع نظام للحوافز يساهم في مكافأة المبدع و يشجع غير المبدع على الإبداع. و تتنوع طرق الحوافز ما بين مادية كزيادة في الأجر أو المكافأة و مابين معنوية كترقية أو خطاب شكر و هناك عدة نظم للحوافز المادية منها كما أشار حنفي نظام جانت و نظام المشاركة في المكاسب و نظام هالسي و نظام راون، وجميع هذه النظم تشجع الإبداع في المنظمات بطرق مختلفة. و ورد في مقال الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية أن من أهم طرق تحفيز الموظفين إدماجهم في الأعمال المهمة، كأن تشركهم المنظمة في التقييم السنوي لها، أو التخطيط الاستراتيجي، أو تصميم البرامج والمشاريع والخدمات، فمشاركتهم في مثل هذه المهام سيشجعهم على تطوير أدائهم. لكن دراسة الشريف أوضحت أن الحوافز تكمن مشكلتها في الممارسة و التطبيق فهناك اللا موضوعية و المحسوبية و العلاقات في المنظمات مما يؤثر على قيمة الحوافز لدى العاملين. أيضًا أوضح الشريف في دراسته العوامل المؤثرة في أداء العمل أن "الحوافز المعنوية تلعب دورًا أساسيًا و فاعلا مؤثرًا في أداء العمل. فهي تستهدف الروح المعنوية للعاملين مما يؤثر في العمل و ينعكس على زيادة الكفاءة الإنتاجية"(111). على أنه برأيي إن أهم بند في الحوافز و المكافآت هو ربطها بمعايير التفوق والامتياز و التقييم في المنظمة فيشعر الأفراد بأهمية التقييم و هذه المعايير و بالتالي المساعدة على تطوير أدائهم في المنظمة. و أثبتت نتائج دراسة هيجان معوقات الإبداع في المنظمات السعودية أن مستوى الإبداع الإداري في الأجهزة الحكومية بالمملكة أقل من المتوسط بسبب عدم توفر الحوافز المادية و المعنوية، حيث أن الغالبية العظمى من الأجهزة الحكومية لا تقدم مكافآت مادية للأفكار الإبداعية، فضلاً عن أن الترقية لا ترتبط أساسًا بالكفاءة. و يستطرد هيجان "إن تأكيد المديرين السعوديين على وجود معوق عدم التشجيع من المنظمة يشير إلى افتقارهم إلى التغذية المرتدة الايجابية التي تتضمن الثناء و التقدير على الجهود التي يقومون بها، بالإضافة إلى عدم وجود الحوافز المادية الكافية و بخاصة الترقيات حيث يعتبر التجمد الوظيفي إحدى المشكلات التي يعاني منها الموظف السعودي في جميع المستويات الإدارية"(37). تعقيبًا على دراسة هيجان يتضح لنا الدور الهام الذي تلعبه الحوافز فهي قد تكون عاملاً مشجعًا على الإبداع و قد تكون العكس تمامًا حينما يرى العاملين أن الحوافز لا تستند إلى الكفاءة بتاتًا مما يقتل الإبداع و الإتقان في داخلهم و بالتالي التقليل من قيمة الحوافز في أعينهم.

[تحرير] الموارد البشرية لشركة سابك
ورد في مقال سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم أن شركة سابك أولت منذ نشأتها أقصى درجات العناية لاستقطاب وتدريب وتأهيل العناصر الوطنية، حيث تعمل سابك لتهيئة مناخ العمل الخصب للعاملين، وتتيح لهم فرص الارتقاء الوظيفي، وتقدم لهم الحوافز المادية والمعنوية التي تستنفر عطاءاتهم الإنتاجية والإبداعية، كما تنظم لهم برامج للتعليم المستمر. أيضًا تلتزم إدارة التدريب والتطوير في سابك بتطوير كل موظف يعمل لدى سابك من خلال برامج التدريب. وتعتقد سابك أن التعليم المستمر ضروري لزيادة الكفاءة الفردية والتنظيمية، لذا توفر سابك وشركاتها الفرص المناسبة لموظفيها السعوديين لمواصلة التعليم العالي والتخصص في مجالات عملهم. وطورت سابك سياسة شاملة للنقل والإعارة فيما بين شركاتها ومكاتبها وفروعها على نحو يسهم في تحقيق أفضل استثمار للموارد البشرية. وتتكفل شركات سابك عادة بتزويد موظفيها بدورات التدريب المصممة لتطوير تعليمهم وتخصصهم. وقد توّجت سابك عنايتها بموظفيها بتكوين اللجنة العليا للتطوير الوظيفي، لتتحمّل مسؤولية تطوير وتفعيل سياسات الموارد البشرية، بما يعزز مشاعر الانتماء والولاء، والرضا الوظيفي بين مجموع العاملين، وتخطيط ومتابعة البرامج التطويرية لهم، وإعداد جيل مؤهل للعمل في الشركة.

[تحرير] ختامًا
إن أي جهاز إداري لا يألوا جهدًا على تنمية العنصر البشري لأنه يتوقف عليه تحقيق أهداف الجهاز. فإدارة الموارد البشرية تعمل أو تدور حول محور قوامه زيادة الاهتمام بالموارد البشرية بما يضمن الاستخدام الأمثل لهذا المورد و بالتالي نجاح المنظمة. فالمنظمات لدينا تعاني كما أوضحت الدراسات من عدم وضوح الرؤية فيما يتعلق بالتقييم و الحوافز، لذا وجب على جميع المنظمات في العالم النامي توجيه الاهتمام بتبني سياسة شاملة لإعادة النظر في وظائف إدارة الموارد البشرية لديها. ذكر الشريف في دراسته "إن رفع كفاءة الأداء الجيد أمر لا يُحل عن طريق الحوافز المالية أو المعنوية فقط رغم أهميتها، و إنما يحتاج إلى فهم الظروف السائدة في داخل الأجهزة الإدارية و البيئة التي تعمل في إطارها. فالموارد البشرية في بيئة العمل تتأثر بالظروف الاجتماعية مثل ظروف منظمات العالم النامي و التزاماتها الاقتصادية و الإدارية التي تشكل أرضًا لانتشار الفساد الإداري و ينعكس ذلك على حافزية العاملين في بيئات العمل المختلفة"(114). أيضًا أثبت هيجان في دراسته وجود الدوافع الداخلية للإبداع لدى الأفراد إلا أن الثقافة التنظيمية لا تزال عاجزة أو قاصرة عن توفير المناخ الملائم لتشجيع الأفراد أو العاملين فيها لتقديم أفضل ما لديهم، لأنها منظمات لا تزال تعاني من عدم وضوح الرؤية لأهدافها. من خلال ما تقدم، يتضح لنا أنه فيما يتعلق بالموارد البشرية وحجمها في المنظمات الحكومية، فيجب أن يكون هناك عملية إعادة توزيع واستغلال للموارد البشرية الحالية وتوجيهها نحو الأهداف المطلوبة, مع توفير التدريب المناسب للحصول على موارد جديدة مؤهلة عن طريق تفعيل برنامج تطوير القطاع العام وتوفير التدريب المستمر لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي. فعلى الرغم من الخطوات الواسعة التي تخطوها المملكة في مجالات الإصلاح الاقتصادي والسياسي، إلا أن الإصلاح في مجال الموارد البشرية بقي محدوداً ولم يجار مجالات الإصلاح الأخرى. فالسياسات والإجراءات الخاصة بالموارد البشرية المطبقة حالياً ما زالت دون مستوى الطموحات، ولا تعكس الممارسات المثلى في هذا المجال. فتخطيط الموارد البشرية لا يتم وفق منهجية علمية ودقيقة، الأمر الذي يترتب عليه عدم تمكن الوزارات والمؤسسات الحكومية من تحديد احتياجاتها المتوقعة من الأعداد والمهارات والخبرات العلمية اللازمة لتحقيق أهدافها، أو حتى من تحديد الفائض منها، وبالتالي يعاني القطاع العام من تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم جهازه الوظيفي و دليل ذلك أزمة خريجي كليات المعلمين مع وزارة التربية و التعليم و عدم قدرتها على توظيفهم و أزمة خريجي دبلوم اللغة الانجليزية مع كليات المعلمين أيضًا و شكواهم لديوان المظالم و الذي قام بإنصافهم و أثبت تظلمهم، مما يؤكد الضبابية و التخبط في التعامل مع الموارد البشرية, فعندما تعلن كليات المعلمين من أن خريجي دبلومات اللغة الانجليزية المتوفرة في الكليات سوف يتعينون في مدارسها ثم تتراجع عن هذا القرار بعد أن تخرّج الخريجين، عندما تفعل ذلك فحتمًا و يقينًا أن ذلك يؤكد غياب تخطيط الموارد البشرية وفق خطط علمية و منهجية مدروسة. فهذا القرار لو دُرس دراسة تامة لما تراجعت الكليات بالعدول عن القرار بعد فترة وجيزة من إصداره و تتجاهل الخريجين تمامًا، مما يؤكد عشوائية الطرح و التناول في جهاز الكليات العلمية الذي أثبت أنه أبعد ما يكون عن العلمية المنهجية في قراراته.

[تحرير] المصادر
الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية. 2 مايو 2006. http://www.ngoce.org/psg3-1.htm
الخزامي, عبد الحكم احمد. إدارة الموارد البشرية إلى أين التحديات التجارب التطلعات . القاهرة: دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع, 2003.
الرفاعي, يعقوب السيد يوسف. أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت. الإداري. السنة 22 العدد 81 يونيو 2000.
4.رشيد، مازن فارس رشيد. إدارة الموارد الموارد البشرية: الأسس النظرية والتطبيقات العملية، الرياض: مكتبة العيبكان، 2001.
الركابي، زين العابدين. يوم العمال العالمي ومستقبل العالم من خلال أزمات البطالة. صحيفة الشرق الأوسط. 6 مايو 2006
http://www.asharqalawsat.com/leader.asp?section=3&article=361833&issue=10021
الشريف, طلال مسلط. العوامل المؤثرة في أداء العمل. مجلة جامعة الملك عبد العزيز: الاقتصاد و الإدارة. المجلد 5, 1992.
الصباب, أحمد عبدالله و آخرون. أساسيات الإدارة الحديثة. 2002.( لم أجد بيانات النشر كاملة).
لضحيان، عبدالرحمن إبراهيم. الإصلاح الإداري المنظور الإسلامي و المعاصر و التجربة السعودية. جدة: دار العلم للطباعة، 1994.
العقدة, احمد عبد المجيد. تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية. الإداري. السنة 20 العدد 72 مارس 1998.
العلاق, بشير عباس. المعجم الشامل لمصطلحات العلوم الإدارية و المحاسبة و التمويل و المصارف. بنغازي: الدار الجماهيرية للنشر و التوزيع و الإعلان,2004.
آل علي, رضا صاحب و سنان كاظم الموسوي. الإدارة لمحات معاصرة. عمّان: الوراق للنشر و التوزيع, 2001.
النمر، سعود محمد و آخرون. الإدارة العامة الأسس و الوظائف. الرياض: مطابع الفرزدق، 1994.
ثومسون, روزمري. إدارة الأفراد. ترجمة حزام ماطر المطيري. الرياض: النشر العلمي و المطابع جامعة الملك سعود, 2004.
حسن, راوية محمد. إدارة الموارد البشرية. الإسكندرية: المكتب الجامعي الحديث, 1999.
حنفي, عبد الغفار. إدارة الأفراد بالمنظمات مدخل وظيفي. الإسكندرية: دار المعرفة الجامعية, 2000.
دعدوش, احمد. التنمية بالإيمان في ماليزيا. 2 مايو 2006.
http://www.amrkhaled.net/articles/articles1190.html
سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم. 2 مايو 2006
http://www.ecoworld-mag.com/Detail.asp?InNewsItemID=173930
هيجان, عبد الرحمن احمد. معوقات الإبداع في المنظمات السعودية. الإدارة العامة. المجلد 39 العدد 1 ابريل 1999.
يوسف, درويش عبد الرحمن. العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية. المجلة العربية للعلوم الإدارية. المجلد 6 العدد 2 مايو 1999.
تم الاسترجاع من "http://ar.wikipedia.org/wiki/إدارة_الموارد_البشرية"

"Organizational DNA"

محددات الحمض النووي للمؤسسات

جامعة طنطا كـلية التجــارة
الدراسات العليا
قسم إدارة الأعمال
إعداد
احمد سمير الماشي
إشراف
د/ عادل عبد المنعم المسدي
طنطا
2008

"Organizational DNA"
محددات الحمض النووي للمؤسسات

مصطلح مجازي يوضح العوامل الأساسية التي تحدد في آن واحد معًا “شخصية”المؤسسة وتساعد على شرح أدائها وفهم سبب اختلاف في الأداء و أسلوب الأداء واختلاف نتائج الأعمال والاستراتيجيات والأهداف.وذلك بتحديد الوحدات المكونة للحمض النووي وبعد دراسة استمرت سنوات لكيفية تنظيم الشركات وتنفيذها جرى وضع إطار الحمض النووي للمؤسسات بواسطة شركة بوز ألن هاملتون، بهدف إعطاء المؤسسات طريقة سهلة لتحديد الصعوبات التي تعوقها ومعالجتها.
مكان الدراسة وحجم العينة :
شركة بوز ألن هاملتون قامت في ديسمبر2003 بإنشاء موقع الكتروني و إضافة له استقصاء موجه لكل دول العالم بمختلف اللغات تم الإجابة علي الاستبيان من قبل 30000 شخص من أكثر من مائة دوله حول العالم ومؤسسات تهدف للربحية أو عدم الربحية.
متغيرات الدراسة:
جميع العوامل والمؤثرات التي تحدد التنظيم ويوثر في شكله و أدائه و أهدافه واستراتيجياته وجميع مستوياته.
نتائج البحث :
هناك أربع وحدات (متكاملة) مكونه للحامض النووي للمؤسسات
1: حقوق اتخاذ القرارات :
في كل الأماكن الوظيفية يتخذ الفرد قرارات ويحاول الوصول الي حلول وسطي .هذه القرارات وأساليب اتخاذها ومدي فاعليتها وسرعة تنفيذها يزيد من أهمية اتخاذ القرارات ويجعله مختلف من مؤسسة إلي أخري.
2: المعلومات :
تواجد المعلومات داخل التنظيم بشكل سريع ومجدي ويؤثر في اتخاذ القرارات ومعدل أداء المؤسسة كلها بذلك تكون المعلومات احد مكونات خصائص التنظيم .
3: المحفزات :
لا تقتصر علي الأموال لكن كل شي يدفع الموظفين إلي العمل و الانتماء للتنظيم.وقد تكون المحفزات مادية أو معنوية تؤثر بشكل قوي علي أداء التنظيم .
4: الهيكل التنظيمي :
تصميم الهيكل يؤثر بشكل قوي علي أداء المنظمة .قد يودي إلي زيادة سرعة الأداء أو إعاقته .وبذلك يعتبر احد مكونات الحامض النووي.



وضحت الدراسة أنواع المؤسسات :
اندماج مكونات الحامض النووي الأربعة (بشكل جيد أو ردي) أدي إلي تواجد سبعة أنواع رئيسية للمؤسسات.
1: سلبيه عدوانيه :-
عناصر التنظيم تظهر تناغم وتوافق خداع بنها ولكن لا شئ يتغير الكل يتهم الأخر بأنه سبب الفشل والكل يتسم بالسلبية والعدوانية تجاه باقي عناصر التنظيم.
2: ذات نشاط متقطع :-
كل عناصر التنظيم جيدة ولكن تعمل بصورة منفرد أو منفصلة. لا يوجد كل يجمع الأجزاء ولا يوجد قيم و أهداف مشتركة (مؤسسة مترامية).
3: متضخمة:-
هذا النوع من المؤسسات تنحسر فيها السلطة في قمة الهيكل الإداري وهناك استجابة ببط لما يحدث من تطورات حولها. الأفكار موجودة ولا تجد طريقها إلي الإدارة العليا وتتسم بكثرة العناصر الإدارية فيها وكثرة المستويات .
4: تتسم بإدارة محكمة:-
تتسم هذه المؤسسة بالعديد من الطبقات الإدارية وينشغل المدرين بالإفراد و السيطرة عليهم لا بالهيكل وتحليل الفرص والتهديدات وتتسم بالبيروقراطية.
5: تتبع نهج في الوقت المناسب :-
تتسم بالتحول في الوقت المناسب مع وضوح التصور الكامل للتغيير وتشجع الابتكار والقرارات الذاتية ولكن تتطلب هذه المؤسسة جهد اكبر لتظل في حاله جيده .
6: تتميز بالانضباط العسكري:-
يعرف كل فرد دوره ويؤديه بعناية في هذه المؤسسة، مما يسمح بتنفيذ العمليات بسهولة وتناسق. وتتميز المؤسسات ذات الانضباط العسكري بالهرمية وتعمل وفق نموذج إدارة شديد الانضباط، مما يسمح لها بتنفيذ أعداد كبيرة من المعاملات المتشابهة. ويمكنها فهم الاستراتيجيات المتكررة في غالبية الأحيان وتنفيذها–
بفضل تكييف الهيكل التنظيمي مع أي سيناريو ممكن. إلا أنها تبقى غير قادرة على التعامل بشكل جيد مع الأحداث غير المخطط لها مسبقًا.
7: المرنة:-
تتسم بالمرونة والتطلع نحو المستقبل و تجذب أعضاء التنظيم نحو العمل كفريق وتستفيد من التجربة وتتسم بالانضباط وروح الفريق وتحقيق النجاح في كل شئ ( الأرباح – جذب المهارات - ....) .

نظرية دوافع الانجاز Meclelland Theory

- نظرية دوافع الانجاز Meclelland Theory للانسان ثلاث رغبات:

الانجاز والانتماء والنفوذ

يؤكد ماكللند 1984 صاحب هذة النظرية على ان محرك او محفز السلوك الانساني هو الحاجت الرئيسة الثلاث

التالية: الرغبة في الانجاز اي الحاجة للوصول الى الاهداف التي تتحدى قدرة الفرد والرغبة في الانتماء اي الحاجة الى تشكيل علاقات شخصية وانسانية مع الاخرين والرغبة في القوة والنفوذ اي الحاجة الى التحكم والسيطرة في سلوك الاخرين. ويرى ماكللند ان هذة الحاجات تحدث في اطار متماسك كلي بدون تسلسل وهي موجودة فينا بدرجات مختلفة.

# المهتمون بالانجاز لهم اهداف معتدلة فيها تحد ويرغبون في السيطرة والعمل وحدهموقد دلت الابحاث التي قام بها صاحب النظرية ان الافراد ذوو المستوى العالي من الانجاز يمتازون بخصائص اهمها: انهم يرغبون في تحديد اهداف معتدلة لانفسهم وفيها بعض التحدي ويرغبون في اي يكون لهم سيطرة او تحكم في الوسائل التي توصلهم لتحقيق اهدافهم ويرغبون في العمل وحدهم بدلا من العمل الجماعي ويمكن حث هؤلاء بالمال اذا تم اشباع الحاجات الاربعة السابقة كما انهم يرغبون في الحصول على معلومات مرتدة سريعة ومحددة حول تقدمهم لتحقيق اهدافهم.

ان ذوي الانجاز المرتفع هم حقا اناس يملكون دافعا داخليا ذاتيا في المجتمع. فهم يضعون اهدافهم الخاصة بنا على تصورهم لقدراتهم الخاصة ويكون التحدي الذي يقابلهم مو مصدر الدافع لديهم لتلبية هذة الاهداف.

# المهتمون بالانتماء حريصون على علاقات حميمةويؤكد صاحب هذة النظرية ان الذين لديهم حاجة كبيرة للانتماء ينالون الرضا والاشباع من خلال بناء علاقات حميمه مع الاخرين وتتحدد دوافهم اساسا من خلال تاثير سلوكهم مع الغير لذا فهم يضعون قيمة كبيرة للصداقات التي يقيمونها فالذين يشعرون بالحاجة الى الانتماء يختارون اصدقاءهم اولا ومن ثم ينظرون الى موضوع الكفاءة والمهارة لتحقيق عمل او مهمة ما. بينما المهتمون بالانجاز يختارون الاصدقاء ويقيمون العلاقات التي تمكنهم من تحقيق اهدافهم.

# المهتمون بالنفوذ حريصون على التاثير على الاخرين للحصول على مكانة لديهماما الذين يشعرون بالحاجة الى القوة فانهم يختارون الذين يمكنهم التاثير والسيطرة عليهم كما ويستنتج صاحب نظرية الانجاز بان الذين لديهم حاجة كبيرة للقوة والنفوذ ينالون الرضا والاشباع من خلال التاثير والنفوذ والسيطرة على الاخرين.

فهؤلاء يدفعهم ويحثهم حافز الحصول على مراكز نفوذ ومكانة مرموقة الى العمل الجاد الذي يؤتي الثمار المطلوبة من وراء امتلاكهم لهذة القوة وهذا التاثير

.أ- كيف تكتشف حاجات الفرد؟:ان افضل طريقة عملية لاكتشاف حاجات الفرد هي قيام المشرفين بمراقبة سلوكة عبر الوقت لكي يحدووا ايا من النماذج الثلاثة تناسبة تمام وهذا يتطلب درجة من الحساسية والتمرين على المراقبة والتحليل

.ب- تطبيق النظرية:ان اول خطوة يقوم بها المشرف هي تحديد الدوافع الرئيسة لدى المرؤوسين وبعد ذلك يتم تصميم وتطبيق طرق محددة لاستخدام هذة الدوافع بشكل فعال واليك بعض الطرق حسب الحاجات

حاجة الانجاز

:1- اعط معلومات مرتدة ماامكن وبشكل دقيق وملموس حول تقدم الموظف في تحقيق هدف العمل.

2- تجنب ان تجعل الموظف يتعمد على الاخرين للقيام بعملة.

3- تجنب وضع الموظفين في مشاريع جماعية.

4- دع الموظف يحدد اهدافة الخاصة في العمل

.5- اترك الموظفين بحالهم.

حاجة الانتماء

:1- دع الموظف يعمل في جماعات مع الاخرين.

2- دع الموظف يختار العاملين معة ماامكن ذلك.

3-ايد الموظفين واظهر اهتمامك بامورهم الشخصية.

4- اذا ظهرت مشكلات في الانتاج قم بحلها من خلال الاظاهر لهم كم سيؤثر ذلك على شعورك نحوهم.5- قم باثارة الدافع لديهم من خلال عمل علاقة شخصية قوية معهم

.حاجة القوة:

1- ضع الموظف في مركز يسمح لة بالتحكم في المصادر والمعلومات

.2- عالج مشكلات الانتاج باظهار كيف ان قلة الانتاج سوف تؤثر على قوة الموظف

.3- نظم مجموعات العمل بحيث يمكن لهذا النوع من الموظفين ان يمارس نفوذة

.4- زودهم بمهارة او معرفة خاصة يحتاجهم فيها الاخرون

.5- استخدم عملية الادارة بالمشاركة وذلك لكي تكون لديهم الفرصة في التاثير عليك.ان ايا من هذة الدوافع يمكن ان يكون مؤذيا اذا وجد بشكل زائد ولذا ينبغي على المشرف ان يكون دائما متيقظا من حدوث تاثيرات سلبية ممكنة خاصة فيما يتعلق بدوافع العاملين

التحفيز

أولا : مفهوم التحفيز

التحفيز:هو تحريك الانسان لاداء العمل ذاتيا.التحفيز هو وصول العاملين في مؤسسة ما الى حالة الشغف ةالتلهف والسرور باعمالهم ومحاولة ايصالهم الى مرحلة القيام بكامل العمل دون تذمر او شكوى وبلوغهم مرحلة الفداء بكل شي في سبيل مصلحة العمل والمؤسسة.

والتحفيز ياتي من " اعماق النفس" فالمدير يجب علية محاولة حفز موظفية باتباع اجراءات مختلفة ولكن اذا كان الفرد بطبيعتة غير محفز وبالتالي ليس لدية الرغبة في التقدم فلا فائدة ترجى منة وهذا تاكيد لمفهوم قولة تعالي ( إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بانفسهم )وتعتبر عملية التحفيز من اهم المهام التي تقوم بها ادارة المؤسسة ومن الضروريات الاساسية لعملها وعلى قدر نجاحها في تحفيز الموظفين على قدر ما ستكسب احترامهم وثقتهم وحبهم وولائهم وانتجاهم وعندها يمكن انجاز اي عمل مهما كان صعبا او كثيرا او مفاجئا او مضغوطا لانة بدون رضاهم " وحافزيتهم" لن ينجز العمل على اكمل وجة وفي ضوء اعلى معايير الاداء.

وبذلك تكون المهمة الاساسية للادارة الناجحة هي : المساعدة والاحتضان واكتشاف القدرات والمحافظة عليها وتسخيرها لمصلحة الفرد اولا ثم مصلحة العمل والمؤسسة ثانيا وبذلك يمكن الاحتفاظ بالعاملين في منطقة التحفيز دائما.لكل انسان مفتاحتتفاوت طبيعة الافراد من حيث استجابتهم الى العوامل التي تؤثر على حافزيتهم او دافعيتهم للعمل من فرد الى فرد ومن مؤسسة الى اخرى. فبعض الموظفين يمكن تحفيزهم عن طريق الالقاب المهنية وبعضهم عن طريق رؤية نجاحهم في العمل ومنهم من يحب الشهرة المهنية ومنهم من يحفز حين يعمل فقط في اوقات العمل وليس من الضروري ان ياخذ اي عمل معة الى منزلة وبعض الموظفين يحفز عن طريق الكلمات المشجعة مثل: انت قمت بعمل عظيم جدا او انت اتممت هذا العمل بسرعة فائقة وعلى اكمل وجة فشكرا على هذا المجهود...الخ . هناك بعض الموظفين الذين تزداد حافزيتهم عن طريق ازدياد مسؤولياتة في العمل.ان الطريقة والاسلوب الاداري الذي يعامل بة المدير موظفية لهما اثر كبير على حافزية الافراد فحينما يظهر المدير بمظهر القوي والمتمكن والمسيطر على تصرفاتة وانفعالاتة والمتوزان في شخصيتة داخل المؤسسة وخارجها والمدافع عن حقوق الموظفين المادية والمعنوية " من علاوات ومكافات وزيادة رواتب وتهيئة فرص للنمو المهني والتدريب حصولهم على شهادات تقدير وترقيات في وظائفهم" يكسب حب الموظفين وولاءهم وبالتالي انتاجيتهم العالية وابقاءهم بحالة حفز مستمرة تعود بالنفع علية وعلى المؤسسة وعلى الافراد جميعا.

ثانيا : فلسفة التحفيزالقيم التي تتبناها المؤسسة وتحكم علاقاتها مع موظفيهاان فلسفة التحفيز مرتبطة ارتباطا وثيقا بفلسفة المؤسسة ونقصد بفلسفة المؤسسة " تلك المجموعة من القيم والمباديء التي تحكم تصرفات المؤسسة تجاة العاملين فيها". وتلعب فلسفة المؤسسة تجاة هؤلاء العاملين دورا هاما في تحقيق التفاعل بين المؤسسة من ناحية وبين العاملين من ناحية اخرى مما يترتب علية في النهاية تكوين شعور متبادل من الولاء والانتماء بين العاملين ومؤسستهم.البشر يعملون لاهداف ويعطون ولاءهم لمن يساعدهم في تحقيقهاوتستند عملية تكوين هذا الشعور بالولاء والانتماء الى ضرورة تعرف المؤسسة على مختلف الاحتياجات الانسانية للعاملين فيها والاسباب التي تدفعهم الى العمل وما يمكن ان يعوقهم عن تحقيق ذلك. وتلعب العملية التدريبية في هذا المجال دورا هاما يمكن من خلاله للمؤسسة اعديل اتجاهات العاملين واشباع رغباتهم وبذلك تحصل على الجزء الاكبر من ولا ئهم وانتمائهم.ونظرا لتعدد الحاجات الانسانية بصفة عامة فان عملية اشباع هذة الحاجات تتميز بانها عملية داخلية ومتشابكة بمعنى ان عدم اشباع احد هذة الحاجات قد يزيد او يقلل من اشباع الحاجات الاخرى. ومن هذا المنطلق بدا " ابراهام ماسلو" وهو من اهم علماء النفس في القرن الحالي ابتكار هرم الاحتياجات الانسانية للتعرف على كيفية تحفيز الافراد من خلال اشباع هذة الاحتياجات وسنشرح مكونات هذا الهرم لاحقا.

ثالثا: نظريات التحفيز

مالذي يدفع الانسان الى العمل والانجاز؟هناك العديد من التظريات التي حاولت ان تفسر الدوافع التي تدفع الانسان الى العمل والانتاج وتحفزة للقيام باداء واجباتة ومهامة سواء كان في حياتة العادية او في مدرستة او مترجة او وظيفتة او في اي عمل من الاعمال انتاجي او خدمي او تطوعي ومن اشهر النظريات التي سنسلط عليها الضوء

هي:"نظرية الاحتياجات الانسانية" و

"نظرية دوافع الانجاز" و

" ونظرية العوامل الثنائية" و

" نظرية التوازن"

وسنقوم بتقديم موجز مبسط لكل نظرية من هذة النظريات كما يلي:

1- نظرية الاحتياجات الانسانية Maslow Theoryيتحرك الانسان لسد حاجات غير مشبعةتقوم هذة النظرية على ان السلوك يتحرك بسبب وجود حاجات غير مشبعة وعند اشباع بعضها يندفع الفرد الى اشباع اخرى اعلى منها اذ ان حاجات الانسان تحدث في تسلسل معروف ومتوقع واوضح ماسلو مستويات الحاجات في التسلسل التالي: الحاجات الفيزيولوجية وحاجات الامن والسلامه والحاجات الاجتماعية وحاجات التدقير وحاجات تقدير الذات.يرى ماسلو ان الحاجات الفيزيولوجية هي الحاجات الاساسية للانسان وان السلوك يتجة نحو محاولة اشباعها اذا لم تشبع بواسطة العمل نفسة او من خلال برامج مخصصة للحفاظ على مستويات اساسية في العيش ويعتقد اليوم ان هذة الحاجات قد تم اشباعها بشكل كبير ولم تعد مصدرا رئيسيا للدافع ويضيف ماسلو بانة عندما يتم اشباع حاجات الانسان الاساسية فان مصدر الدافع والحافز يتجة نحو اشباع المستوى التالي من الحاجات وهي حاجات الامن والسلامة اي ان يحمي الانسان نفسة وجسدة واهلة ومن يعول من اي شي يعكر حياتة. وهذة الحاجات مشبعة الى حد ما وهي اساس الحاجات الاساسية ولاتعتبر مصدرا اساسيا للدافع لانها اصبحت مشبعة اجتماعيا لدى العاملين وغيرهم من افراد المجتمع

.تحقيق الذات التــــــــــقديـــــــــــــرالاجتمــــــــــــــــاعيــــــــــــه الامـــــن والســــــــــــــــــــــــلامـــه الفيــــزيــــولـــــوجيــــههرم الاحتياجات الانسانية لماسلوويزيد ماسلو انة عندما يتم اشباع الحاجة الى الامن والسلامه تصبح حاجات الانتماء الاجتماعي مهمة وضرورية وهذا بناء على النظرة التي تقول بان الانسان كائن اجتماعي ولكن يكون ذلك بعد اشباع حاجاتة الاخرى. وبمقارنة الحاجات الاجتماعية مع الحاجات السابقة الذكر فان الاولى هي التي تعطي فرصة اكبر لزيادة قوة الدافع اثناء العمل ومن الصعوبة اشباع هذة الحاجات بشكل زائد وكلما صعدنا باتجاة قمة الهرم فان الاشباع النسبي للحاجات يقل مما يزيد الدافع الذي يحرك الانسان نحو العمل والسعي.اما المستوى الرابع فيحتوي على حاجات التقدير او الشعور بالانا وهي ان يتميز الفرد عن الاخرين ويشعر باهميتة وهويتة الخاصة وفي هذا المستوى يكمن اكبر مخزون للدافع على الرغم من انها اقل اشباعا من غيرها ويصل بنا ماسلو الى قمة الهرم الذي تعلوة حاجات تحقيق الذات وهي تعبر عن رغبة الشخص في تحقيق ذاتة واهدافة في الحياة وتختلف باختلاف الاشخاص كونها حاجة شخصية.تحقيق الذات هو رغبة الانسان في تحقيق اهدافة في الحياة1- كيف تعمل هذة النظرية؟يجب الانتباه لعدة مباديء عملية وهي:- على الرغم من تسلسل الحاجات بشكل هرمي الا ان اشباعها يحدث في وقت واحد وليس تسلسليا وان اي مستوى من مستويات الحاجات يتم اشباعة نسبيا الى حد ما قبل ان يصبح السلوك مدفوعا باتجاة المستوى الذي يلي المستوى السابق لذلك لا يمكن ان نكون مشبعين بشكل كامل في اي مستوى من المستويات يمكن ان لا تكون حاجات الفرد مشبعة وهو في المستوى الاجتماعي الا ان مستوى الانا يقدم لة دافعا اكبر كما يشير الشكل الى انة لا يمكن اهمال اي مستوى من مستويات الحاجات اثناء عملية دفع الموظفين وحثهم على الانتاج.- ان منع اشباع اية حاجة من الحاجات يؤدي الى الافراط في تعويض ذلك عند مستوى الحاجات الذي يسبقها.- تتغير مستويات اشباع الحاجات نسبيا بمرور الزمن كما تختلف من فرد لاخر ويتغير مفهومة كلما كبرنا في السن ومررنا بخبرات جديدة فالاعمال التي تشبع حاجاتنا اليوم ربما نمل ونضجر منها غدا بسبب تطورنا الفكري مع الايام

.2

- بعض المحاذير المتعلقة بهرم الحاجات:

ينبغي فهم بعض المحاذير المتعلقة بة اذ ان هناك قصورا في هذة النظرية ينبغي ان ينتبة لة المشرف وهو

:اولا: لم يتم تصميم الهرم لكي يتوقع السلوك الفردي اذ بسبب الفروق الفردية فانة لا ينطبق على اشخاص معينين وان امكانية الاختلافات الفردية داخل الهرم لاحصر لها ولهذا فان اي مشرف يحاول تطبيق النموذج على شخص ما ينبغي ان يعرف الشخص نفسة معرفة تامة.

ثانيا: نادرا ما يكون للسلوك مصدر واحد للدافع يشير الهرم الى اننا نقوم بسلوك معين عند مستوى معين ويتغير سلوكنا بانتقالنا الى المستوى التالي في الواقع ان تصرفا واحدا من السلوك الشخصي يمكن ان تحركة عدة مستويات من الحاجات في وقت واحد.اخيرا ينبغي ان نعرف ان هرم الحاجات لماسلو لم يتم دعمة كليا بالبحث العلمي وبالدراسات التي تتحقق من فعاليتة بسبب الاختلافات الثقافية والفروق الفردية ولكن هذا لا يعني ان الهرم غير مفيد ولكن ينبغي استخدامة بشكل انتقائي مع الحساسية لمبدا الفروق الفردية

.3- نظرية التطبيق:

يخبرنا الهرم انة في معظم الحالات لاتعتبر الحاجات الاساسية دوافعا قوية اثناء العمل ولهذا ينبغي على المشرفين الا يعتمدوا علية كثيرا. كما ان عدم الاهتمام بهذة العوامل يمكن ان يحدث مشكلات في المعنويات الا ان تحسينها وتطويرها الى حد الاشباع لن يولد بالضرورة دافعا قويا للعمل والانتاج وهكذا يمكن للمشرفين تحسين الدوافع فقط اذا اهتموا بالحاجات العليا وبخاصة حاجة الانا وحاجة تحقيق الذات وهي الاشياء التي يمكن ان يلبي المشرف فيها هذة الحاجات-

تفويض سلطة اكبر للمرؤوسين لاتخاذ القرارات.

- الاعتراف بالاداء الجيد للموظفين.

- الاقلال من الاشراف والرقابة على الموظفين.

- اعطاء مسؤوليات اكبر.

- تحديد مشاريع خاصة اعترافا بمهارات معينة عند الموظفين.

- استخدام رموز معينة للاعتراف بالمهارات الفردية والاداء الجيد.

- السماح للمرؤوس بالتعامل مع الاقسام الاخرى في الشركة بناء على خبرتة ومهارتة الشخصية.

- تحديد مهمة متكاملة للموظف بدلا من جزء من المهمة.

- استشارة الموظفين حول كيفية القيام بالعمل المطلوب.

ان ايا كان من هذة الاشياء المذكورة يمكن ان يكون لها تاثير ايجابي على الدوافع العليا الانا او تحقيق الذات بشرط ان تكون حاجة الموظف فيها غير مشجعة نسبيا.يمكن القول اخيرا ان هرم ماسلو يمكن ان يكون اداة مفيدة للمشرفين لتحليل مصادر الدوافع ومشكلاتها على ان يكونوا حذرين في اخذ الفروق الفردية في الاعتبار وان يكونوا على يقين بان الحلول المقترحة لاشباع حاجات معينة تختلف بين الاشخاص.

قائمة الدوريات الأجنبية

1- American Programmer (currently:
Cutter IT journal): The journal information of technology management )
(www.cutter.com/itjournal/)
American Programmer Inc., USA
Monthly , Feb. 1990 -

2- ACN (American Computer News)
(www.itp.net/corporate/)
Information & Technology Publishing Company, Nited Kingdom
Monthly, Nov. 2000 -

3- Asian Sources Computer Products & CD Rom
Asian Sources Publications,
Hong Kong
May 1994 - Sep.1996
Bi- Monthly, June 2001 -

4- Byte
(www.byte.com )
MC Graw- HILL, USA
Nov. 1986 - July 1998

5-CGW (Computer Graphics World)
(www.cgw.com/cgw/archives)
Pennwell Publishing Company,
USA
Monthly, Jan. 1988 -

6- Communications Africa/Afrique
Communication Africa, Alain Charles House
Bi-Monthly, July 1997 -

7- Communications of the ACM
(www.digimine.com/usama/datamine/acm-contents.htm)
Association for Computing Machinery, New York (USA)
Monthly, July 1988 -

8- Computer News Middle East
(www.compnewsme.com/may_2001/index.html)
Alain Charles Publishing, London
Monthly, Sep. 1991 -

9- Computer Shopper
(www.cshopper.com )
Ziff-Davis Pub.Co. New York
Monthly, May. 1994 -

10- DACOM Today
DACOM Corporation, Korea
Quarterly, Summer 1998 -

11- Data Communications International
(www.itu.int/telecom)
McGraw Hill, USA
Monthly, May 1994 -

12- Electronic Library
Learned Information Ltd., USA
Monthly, Feb. 1990 -
13- Electronics World
Reed Business Publishing Group, USA
Monthly, Jan.2000 -

14- ERCIM News: European Research Consortium for Informatics and Mathematics
ERCIM Central Office, France
Quarterly, Jan. 1998 -

15- GEO Spatial Solutions
(www.geoinfosystems.com)
GEO Info Systems
Bi- Monthly, Apr.1994 -
16- Harvard Business Review
(www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/index.html)
Process Communications Ltd., USA
Bi- Monthly, Jan/Feb. 1990 -

17- Hi-Tech News: New from Windows
IDSC library, Cairo
Bi- Monthly, Nov. 1994 -

18- IEEE Communications Magazine
(www.cosmoc.org/pubs/commag/index.html)
IEEE Service Center, USA
Monthly, Nov. 1991 -

19- IEEE Control Systems
Institute of Electrical and Electronics Engineers, New York
Bi- Monthly, Apr. 1993 -

20- IEEE intelligent Magazine
(www.computer.org/intelligent/)
IEEE Computer Society Press
Monthly, Mar. 2001 -

21- IEEE Network
The IEEE Communications Society, USA
Bi- Monthly, Jan. 1992 -

22- IEEE Spectrum
(www.spectrum.ieee.org/publicaccess/spechome.html
The Institute of Electrical and Electronics Engineers, USA
Monthly, May 1990 -

23- IEEE Transactions on Communications
(www.cosmoc.org/pubs/jrnal/transcom/home.html)
Institute of Electrical and Electronics Engineers, New York
Monthly, Jan. 1993 -

24- IEEE Transactions on Computers
(http://computer.org/tc)
Institute of Electrical and Electronics Engineers, USA
Monthly, Jan.1992 -
25- IEEE Transactions on Information Theory
(http://bulb.ac.uk/journals/lis/fj/ieeetoit/)
Institute of Electrical and Electronics Engineers, New York
Bi- Monthly, Jan. 1993 -
26- IEEE Transactions on Knowledge and Data Engineering
(http://dblab.ce.cnu.ac.kr/~dolphin/db/journals/tkde/)
Institute of Electrical and Electronics Engineers, New York
Monthly, Apr. 1994 -

27- IEEE Transactions on Software Engineering
(www.computer.org/tse)
IEEE Computer Society, USA
Monthly, Mar.1989-

28- Java Developer's Journal
(www.sys-con.com/java/)
SYS-CON Publication Inc.,
New Jersy
Monthly, Jan. 2001 -

29- Microelectronics International Journal of ISHM: The Microelectronics society-Europe
Wela Publication Ltd, USA
3 times a Year, Jan. 1995 -

30- Network Magazine
(www.networkmagazine.com/)
MCGraw-Hill Book Company,
USA
Monthly, Nov.1993 -

31- Neural Networks
(www.ieee/organizations/society/sp/tnn.html)
Elsevier Science Publishing,
New York
10 times a Year, Jan. 2001 -
32- Online
Monthly, Jan. 2002 -

33- Online Oncology Nutrition Detect Practice
MCB University Presss, Yorkshire
4 times a Year, 2000 -

34- Oracle Magazine
(www.oracle.com/oramag/oracle/)
Oracle Corporation, California
1992 - Aug. 1998
Quarterly, Apr.2000 -

35- PC Computing
(www4.zdnet.com/pccomp/)
Ziff-Davis Publishing Company, New York
Monthly, Feb. 1992 -

36- PC Home:The Essential Guide to Home Computing
Paragon Publishing LTD, USA
Monthly, 2000 -

37- PC Magazine
(www.pcmag.com )
The Independent Guide to IBM Standard Personal Computer, USA
Bi- Monthly, Jan. 1989 -

38- PC Magazine: Middle and Near East
Dabbagh Information Technology Group, Dubai
Monthly, May. 1996 - Jan. 1997

39- PC World
(www.pcworld.com )
PC World Communication, USA
Monthly, Jan. 1991 -

40-PC World Egypt
(www.pcworld.com.eg/)
Cairo Today, Cairo
Monthly, Jun. 1998 -

41- Telematics and Informatics: An International Journal on Telecommunications and Information Technology
(www.elsevier.nl/locate/elecacc)
Pergamon Infoline, New York
Quarterly, July 1987 -

ECONOMICS

42- African Development
African Development Bank, England
Semi-Annual, Dec.1998 -

43- Bank Technology News International: The Global resource for Financial Systems Purchasing
(www.banktechnews.com/btn/btnbackiss.shtml)
General Banking Division of Faulkner & Gray, INC, USA
Bi-Monthly, May 1999 -

44- Business Monthly
The American Chamber of Commerce in Egypt, Egypt
Monthly, June 1986 -


45- Business Week
( www.businessweek.com/ )
McGraw-Hill, USA
Weekly, Jan. 1989 -
Microfiche from: 1986 - 1991

46- Business World: International Business news & Information
Quarterly, Jan.2002 -

47- Economic Affairs
Quarterly, Jan. 2002 -

48- Financial Services Online
(http://fso.faulknergray.com/)
10 times a year, Jan. 2002 -

49- Flemings Emerging Markets Focus
Robert Fleming INC., London
Monthly, Sep. 1998 -

50- Foodcrops and Shortages
Food and Agriculture Organization of the United Nations, Italy
Monthly, Feb. 1989 -

51- Fortune International
(www.topperformancecoaching.com/fortune.html)
Time-Life International B.V, Netherlands
Bi-Monthly, Jan. 1987 -



52- FORUM
Newsletter of economic research forum for the Arabic issue, Cairo
Quarterly, Dec. 1994 -

53- IMF Survey
(www.imf.org/external/pubs/ft/survey/sup1999/)
International Monetary Fund, USA
Bi-Monthly, Jan. 1992 -

54- International Journal of Finance & Economics
(www.interscience.wiley.com/jpages/1076-9307/)
Quarterly, Jan. 2002 -

55- International Journal of Forecasting
(www.elsevier.com/locate/ijforecast )
Elsevier Science Publishing, North Holland
Quarterly, Jan. 2002 -

56- International Labour Review
(www.ilo.org/public/english/support/publ/revue/)
International Labour Office, Switzerland
Bi-Monthly, 1994 -

57- International Review of Law & Economics
Quarterly, Jan. 2002 -


58- International Trade FORUM
International Trade Center UNCTAD/GATT, Switzerland
Quarterly, Mar. 1988 -

59- Investment in Egypt
General Authority for investment, Cairo
Bi-Monthly, July 1998 -

60- Jime Review
Japanese Institute of Middle Eatern Economics, Egypt
Quarterly, Autumn 1994 -

61- Journal of Business & Economic Statistics
Quarterly, Jan.2002 -

62- Journal of International Economics
(www.elsevier.nl/locate/estoc)
Elsevier Science Publishers B.V, Netherlands
6 Times a Year, Feb. 1991 -

63- Journal of Emerging Markets
3 Times a Year, Jan. 2002 -

64- La Lettre D'Egypte
Ambassade De France En Egypte Republique Arabe D'Egypte, Cairo
Monthly, Mar. 1997 -

65- Main Economic Indicators,
Egyptian Monthly Bulletin
(See also French copy and Arabic copy)
The Cabinet Information & Decision Support Center, Cairo
Monthly, May. 1992 -
66- Managerial & Decision Economics
8 Times a Year, Jan.2002 -

67- MEED: The Middle East Economic Digest
Middle East Economic Digest
London (England)
Weekly, Jan. 1988 - Dec.1998
Apr.2000 -

68- Middle East Monitor
Business Monitor International
England
Monthly, Jan. 1994 -

69- National Bank of Egypt:
Economic Bulletin
(www.nbe.com.eg/)
National Bank of Egypt, Cairo
Quarterly, 1988 -

70- The Economist ( Issues available on Cd-Rom Jan.1994 - Dec. 1997 )
( www.economist.com/ )
Hil Samuel & Company Ltd.,
England
Weekly, Jan. 1994 -
Microfiche from: 1987 - 1991

71- The NBER Digest
(www.nber.org/reporter)
National Bureau of Economic Research, USA
Annually, May 1993 -

72- Tolley's Business Essentials Facts
(www.be.com.au/audio-programs/business )
Monthly, Jan. 2002 -

73- Transnational Corporations
United Nations, New York
3 times a year, Aug. 1994 -

74- Salomon Smith Barney: Economic and market analysis
(www.salomonsmithbarney.com/)
Weekly, Jan.1998 -Aug. 2000

75- Ziff Davis Smart Business for the New Economy
(www.zdnet.com/pccomp/interdot/sweepstakes/welcome.html)
Ziff Davis Media INC., USA
Monthly, June 2000 -


Human Resources

76- Harvard Management Update
Process Communications Ltd.,
Quarterly, Jan.2002 -

77-HRM (Human resource Management)
(26 times a Year, Jan. 2002 -

78- Performance in Practice (www.astd.org/virtual_community/membersonly)
American Society for Training & Development, USA
Quarterly, Jan.2002 -




Information Systems

79- ASLIB Proceedings
ASLIB,Information House, England
Monthly,Jan. 1988 -

80- British Library News
British Library Information Science Services, England
Monthly, June 1987 -

81- Document Supply News
The British Library Document Supply Center, USA
Irregular, Dec. 1987 -

82- Enppi News
Engineering for the Petroleum and Process Industries, Egypt
Quarterly, 1991 -

83- FID News Bulletin
International Federation for Documentation, Netherlands
Monthly, Feb. 1994 -

84- IFLA Journal
(www.ifla.org/v/iflaj/)
International Federation of Library Associations and Institute, England
Quarterly, 1988 -

85- Information & Management
(www.elsevier.com/locate/dsw)
North-Holland Elsvier Science, USA
Monthly, Jan. 1989 -

86- Information & Software Technology
(www.elsevier.nl/locate/elecacc)
Butterworth- Heinamann, England
10 times a Year, Jan. 1991 -

87- Information Management and Technology: The journal of Cimtech and UKAIIM
Cimtech Limited, England
Bi-Monthly, Jan. 1995 -

88- Information Management Report
(www.bowker-saur.com)
Elsevier Science Publishers Ltd., England
Monthly, Jan. 1992 -

89- Information Processing & Management
(www.elsevier.nl/locate/infoproman)
Pergoman Journals, USA
Bi-Monthly, Jan. 1992 -

90- Information Services & Use
(www.iospress.nl)
North-Holland Publishing Company, Netherlands
Bi-Monthly, Nov 1982 -
91- Information Technology and Libraries
Library and Information
Technology Association, Chicago
Quarterly, Dec. 1991 -


92- Information Week
CMP Publications, USA
Weekly, Mar. 1994 -

93- International Trade Forum on Information &Documentation
(www.tradeforum.org/)
The All-Union Institute of Scientific and Technical Information, USSR
Quarterly, Feb. 1994 -

94- Journal of Documentation
(www.aslib.co.uk/jdoc/)
The Association for Information Management, England
Quarterly, Mar.1988 -

95- Journal of Economic and Social Measurement
(www.iospress.nl/site/html/07479662.html)
IOS Press, Amsterdam
Quarterly, 1992 -

96- Librarian Career Development: An International Journal
(www.mbc.co.uk )
MCB University PressUSA
Quarterly, 1994 -

97- Library Acquisitions: Practice &Theory
(www.elsevier.com/locate/jpo)
Pergamon Press, USA
Quarterly, 1991 -

98- Library Hi - Tech
(www.mbc.co.uk )
The Pierian Press, England
Quarterly, Jan.1990 -
99- Libri ( International Journal of Libraries & Information
K.G. SOUR VERLAG GMBH, Germany
Quarterly, Jan. 2001 -

100- Managing Information
Aslib, The Association for Information Management Information House, London
10 times a year, Sep. 1994 -

101- Online and CD-Rom Review: The International Journal of Online, Optical and networked Information
(www.learned.co.uk)
Learned Information ,Oxford
6 times a year, Feb. 1994 -

102- Performance Measurement and Metrics (The International Journal for Library and Information Services)
(www.aslib.co.uk/pmm/)
ASLIB, London
3 times a Year, April 2001 -

103- Research Bulletin
The British Library & Developement, England
Quarterly, Sep. 1994 -

104- The link Newsletter:
British Council, Cairo
Irregular, 1997 - Dec.1997
May 1999 -
Management

105- Credit Card Management
(www.faulknergray.com/collect/c_manage.htm)
Electronic Data Systems Corporation, New York
Monthly, July 1999 -

106- Decision Support Systems: The International Journal
(www.elsevier.com/locate/dss)
Elsevier Science Publishers, Netherlands
Quarterly, Sep. 1985 -

107- Development Policy Review
(www.blackwellpublishers.co.uk )
Sage Publications, London
5 times a Year, Mar. 1994 - Dec. 1999
Mar. 2001 -

108- Journal of Forecasting
(www.interscience.wiley.com)
John Wilty & Sons Ltd., England
Bi-Monthly, Jan. 1991 -

109- Management Decision
MCB University Press Ltd.,
England
Irregular, 1988 -

110- MIS Quarterly
University of Minnesota, USA
Quarterly, Mar. 1991-

111- Stanford Business School Magazine
(www.gsp.stanford.edu/community/bmag/sbsm.htm)
Stanford University, The Graduate School of Business,USA
Quarterly, Sep. 1991 -
112- Strategic Management Journal
(www.interscience.wiley.com)
Wiley-Interscience Publication USA
Monthly, Jan. 2002 -

Miscellaneous

113-Annals of Agricultural
Science
Ain Shams University-Faculty of Agriculture, Cairo
Bi-Yearly, Dec.1997 -
114- Business Today
(www.businesstoday-eg.com)
Tom Olson, Cairo
Monthly, Mar. 1995 -

115- Cairo Times: Fortnighly
news Magazine
(www.cairotmes.com/)
Dispa tch Publications, Cairo
July 1998 -

116- Discover
Jan.2002 -

117- Egyptian journal of
Agricultural Research
(www.agri.8m.com)
Ministry of Agriculture, Cairo
Quarterly, 1994 –

118- ICIMS News
The Laboratory For Automation and Robotics , Greece
Quarterly, Sep. 1998 -

119- Journal of policy modeling: A Social Science forum of world issues
(www.elsevier.com/locate/jpo)
Elsevier Science Publishing
Bi-Monthly, Feb.1997 -

120- Journal of the American Water Resources Association (Formely water resources bulletin)
American Water Resources Association,USA
Bi-Monthly, Aug.1997 -

121- Museums Journal
(www.museumsassociation.org/mjsub.html)
MD Berlin
Quarterly, Jan. 2001 -

122- New World
Siemens AG, Hamburg
Quarterly, July 1998 -

123- Newsletter of the Delegation
of the European Commission in Egypt
Nov.1997 -

124- Newsletter/Bulletin
Monthly, July 2000 -

125- Nilson Report
Monthly, Jan. 2001 -

126- OAG World Airways Guide (Previously ABC World Airways Guide)
(www.oag.com/web/default.asp)
ABC international, London
The Latest Month
Monthly, Apr. 1989 -

127- On the Internet: An
International publication of the Internet Society
Internet Society, USA
Bi-Yearly, June 1997 -

128-Public policy for the private
Sector
World bank, USA
Quarterly, June 1999 -

129- Scientific American Magazine
Jan.2002 -

130- The Middle East
IC Publication Ltd., England
Monthly, Apr. 1990 -

131- WTO News
World Tourism Organization, Spain
Monthly, Feb/Mar. 1996 -

General Interest & Newspapers

132- Al-Ahram Hebdo
(www.ahram.org.eg/hebdo/)
Al-Ahram Commercial Press
Cairo
Weekly, Feb. 1996 -
133- Al-Ahram Weekly
(www.ahram.org.eg/weekly/)
Al-Ahram Commercial Press, Cairo
Weekly, Feb. 1996 -

134- Arab News
(www.arabnews.com/)
Mohd. M. AL Rumaih Est., Saudi Arabia
Daily, Jan. 1993 -

135- Financial Times
(www.ft.com)
The Financial Times (Europe) Ltd., England
Daily, Dec. 1996 -

136- International Herald Tribune
( www.iht.com )
New York Times and the Washington Post, France
Daily, Apr. 1994 -

137- Le Bulletin:
Centre Francais de Culture Et de Cooperation, Cairo
Monthly, 1998 -

138- Newsweek
(www.msnbc.com/news/nw-front_front.asp)
Newsweek international, USA
Weekly, Aug. 1992 -
Microfiche from: 1987 - 1991

139- The Egyptian Gazette
(www.algomhuria.net/gazette/)
Societe Egyptianne Publicits, Egypt
Daily, Jan. 1994 -

140- The Middle East observer
(www.meobserver.com.eg/newspaper.asp)
Press Center, Giza
Weekly, Jan.1998 -

141- The Wall Street Journal
( www.wsj.com )
Dow Jones & Company, England
Daily, Apr. 1994 –
Microfiche from: 1991

142- Time
(www.time.com/time)
Time & Life Bledge, USA
Weekly, June 1986 -

143- USA Today
(http://web.usatoday.com )
USA Today A division of Gannet Company, USA
Daily, Jan. 1993 -
Microfiche from: 1991